“Los directorios en las empresas chilenas juegan a la defensiva, están ahí para atajar goles, entonces una gran parte de la conversación está en cómo atajarlos y poco en cómo meter los goles”. Con esta analogía, Juan Carlos Eichholz, fundador y socio de CLA Consulting, ilustra cómo los directorios están centrados en los temas críticos, pero discusión en torno a qué tipo de organización se requiere para enfrentar los cambios tecnológicos “no existe”, afirma.
Comenta que desde hace un tiempo en estos espacios están surgiendo “temas emergentes”, como entorno y consumidor con una posición frente a las empresas, mujer, diversidad e inclusión y transformación digital. “Hoy no hay ninguna empresa grande donde no se hable de transformación digital. Antes podías a ir a un directorio con este discurso y pasaba de largo, hoy te llaman para hablar de estos temas”, señala.
Respecto de la velocidad del cambio tecnológico, dice que la mayoría de los directorios tienen conciencia, pero con un sentido de urgencia limitado, a excepción del retail que está en una posición crítica, debido a la caída del consumo y a la amenaza creciente del e-commerce proveniente de China y Estados Unidos. “Los bancos están en una posición segura, entienden que hay cosas que deben digitalizar. Los bancos internacionales que se han adelantado han ejercido presión sobre el resto y el índice NPS ha demostrado que los clientes favorecen a los bancos que les hacen la vida más fácil digitalmente. En cambio, el retail está en una situación crítica”, advierte Eichholz.
-¿Y qué se está haciendo a nivel de directorio en el retail para enfrentar la amenaza? ¿Han incorporado expertos en tecnología?
-No han incorporado directores especialistas, hay unos pocos, pero en Chile no hay tanto know how. Lo que ha habido es una presión muy fuerte por hacer cosas distintas, como viajes a Estados Unidos, fundamentalmente, para conocer experiencias. Por ejemplo, en lo relativo a poner al cliente al centro, Disney es una de las empresas que se visitan muchísimo, por su experiencia al cliente. Lo que ves son directorios más conscientes y sensibilizados, y en el caso de los líderes con bastante más sentido de urgencia, que presionan a la administración, porque ellos mismos quieren entender y van hacia afuera, porque no tienen respuestas claras y las inversiones son altas.
-¿Está a tiempo el retail para enfrentar los cambios?
-Mi mirada es que son pocos los que tienen que oportunidad de salvarse. Falabella está con el agua al cuello, aunque moviéndose, pero no te puedo decir con seguridad si se va a salvar o no.
-¿Y el resto de las grandes multitiendas?
-Si Falabella puede -apenas, quizá, a lo mejor- tengo una mirada negativa respecto de las posibilidades que tiene el resto. Los cinco años que vienen son críticos, ahí se verá quiénes lograron pasar a otra fase y quiénes quedaron eliminados.
-¿Los directorios de otros sectores están integrando personas con miradas distintas y habilidades tecnológicas?
-No mucho. En Estados Unidos pasa algo muy distinto de lo que ocurre acá, pues muchos CEO son directores de empresas de otros rubros y con esto cruzan industrias, donde las empresas tecnológicas aportan hacia otros lados. Aquí no existe, porque tenemos una sociedad que es muy endogámica, de grupos pequeños, y eso también incide en el comportamiento de los directorios, entonces cuesta abrir la mirada. Directores internacionales no son muchos, salvo en las multinacionales.
Digitalizar versus transformar
-¿Cómo se discute la transformación digital en el directorio?
-Desde la defensiva, por ejemplo, al abordar el tema de la ciberseguridad, porque un directorio tiene que mirar el riesgo. Y en la ofensiva, sobre lo que se está haciendo en el mundo en transformación digital, es muy escaso, es un tema mucho más avanzado que solamente digitalizar.
-¿Hay confusión entre transformación y digitalización?
-Hay mucha ceguera. Los directores se meten poco en la organización misma, se preocupan de los resultados financieros operacionales, comités de auditoría, en la estrategia de negocio, pero en mirar la organización y pensar de qué manera tiene las capacidades necesarias para ejecutar las estrategias que discuten en el directorio, hay una brecha. Eso se le entrega al gerente general y asumen que va a tener la posibilidad de generar las capacidades para transformar a la organización. Pero hay muy poca conciencia de los desafíos que estas transformaciones organizacionales significan para una empresa, son para designar gerentes.
-¿Y cómo está Chile en comparación con los directorios de otros países de la región?
-Voy mucho a Colombia, a Medellín. Veo una apertura mental mucho mayor de la que existe acá. Es un ego menor, lo que es clave para el aprendizaje, tratar de entender y formar alianzas. Es un empresario más internacional que el chileno.
-¿La idiosincrasia del empresario chileno está jugando en contra de la transformación digital?
-No es generalizado, pero hay veces en que la mirada es muy local. Primero, hay poca conexión con lo que pasa afuera –salvo algunas excepciones-, lo que lleva a tener poca apertura con el entorno internacional. Segundo, haber sido un país con una economía exitosa hace pensar que sabes hacer las cosas, no se pide mucha ayuda, y se siguen haciendo tal como se hacían antes lo que da una falsa seguridad. Y tercero, la endogamia, son directorios muy poco diversos, donde cuesta encontrar voces disidentes, con directores con modos distintos de pensar y que estén dispuestos a decir esas cosas. Además, casi todas las empresas en Chile tiene controladores y eso genera una cierta jerarquía en las opiniones que se expresan en un directorio.
-¿Y cuáles son las prioridades en inversión relacionadas con transformación digital?
- Además de la ciberseguridad, el otro tema es cómo busco eficiencia con la tecnología para bajar costos. Y esto significa qué hago con los empleos que son reemplazados por esa automatización. El tema laboral es complejo y a pesar de que al empresario le duele tener que despedir gente, las máquinas son mucho más fáciles de administrar que las personas. En lugar de pensar en contratar más personas, la discusión inevitable es apostemos por automatizar. Y hay un tercer ámbito, que es cómo incorporar tecnología desde la innovación, cómo genero herramientas nuevas para acercarme al cliente. Esta discusión está en las empresas, en las unidades de innovación, pero es mucho más escasa en los directorios. Si eres una minera y vas a adquirir camiones autónomos, se discute, porque la inversión es gigantesca. Pero la innovación en consumo masivo tiene que ver con cómo voy conectándome con el cliente, cómo voy experimentando con él y a partir de esto, qué tecnologías voy a utilizar. Eso no es una discusión de directorio, lamentablemente, porque en esa experimentación está en futuro de la organización. La conversación en torno a qué tipo de organización necesitamos tener para enfrentar lo que viene, no existe.
-En este contexto, ¿cuáles son los retos para los directorios?
-Primero hay que ver cuáles son los desafíos de las empresas. Más allá del negocio en que está, el gran desafío es cómo construyo capacidad adaptativa, cómo logro que estas organizaciones, cada vez más propensas a moverse a lo desconocido, experimenten. Y nada de esto se conversa en el directorio.
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