Alfredo Parot fue el hombre elegido por América Móvil y Liberty para liderar una de las misiones más complejas en el mundo de las telecomunicaciones: tomar dos culturas organizacionales tan distintas como Claro y VTR, hacerlas conversar y sacar sinergias.
Se instaló en las oficinas de Claro en octubre de 2022, justo una semana antes que los organismos antimonopolios dieran luz verde a la operación que creó ClaroVTR. Una semana después de su aterrizaje era nombrado gerente general de la nueva empresa.
Ahí partió un camino, como él señala "contra el tiempo". "No teníamos mucho tiempo para actuar, debíamos integrarnos muy rápido debido a la tendencia negativa de los resultados que traía tanto VTR como Claro", confidenció.
Hoy está conforme con lo que han logrado. Pudieron hacer la integración en tiempo récord, parar la fuga de clientes e incluso ganar cuota de mercado, asegura.
Para el tamaño del mercado local es muy desafiante que compitan cuatro actores. En Europa el regulador se ha mostrado muy abierto a nuevas fusiones dado que la fragmentación -en muchos actores- está afectando las escalas necesarias para invertir en redes y servicios".
Todo ello en medio de una arremetida de varios actores de la industria como WOM y Movistar ante el intento de ClaroVTR por ingresar a la 5G. A su juicio se trató de "acciones artificiales que solo buscan frenar la competencia y obstaculizar el avance de la conectividad en nuestro país".
Su desafío ahora es seguir ganando mercado, continuar mejorando la rentabilidad de la compañía y meterse con fuerza en la tecnología 5G, se adjudiquen o no la útima licitación.
Y todo ello, mientras el reloj corre para que se defina el futuro de Liberty en la compañía.
Balance de la fusión
- Ha pasado un año y siete meses desde que la FNE aprobó el joint venture entre Claro y VTR, ¿han tenido los resultados que esperaban?
- Absolutamente. Nuestra evaluación es muy positiva. Logramos la gran mayoría de los desafíos y objetivos definidos para el primer año de operación del Joint Venture.
El desafío más importante que teníamos era el poder tener una rápida y fluida integración de las empresas y equipos, lo que se logró. En tan sólo 4 meses logramos estar trabajando en una nueva estructura organizacional, totalmente integrada y completa en todos sus niveles. La rápida y fluida integración nos permitió focalizarnos en los temas más estratégicos definidos para el primer año.
- ¿Cuáles fueron esos temas estratégicos?
-Dimos una muy buena continuidad operacional de todas nuestras redes y servicios. Luego de mucho foco y trabajo, revertimos los negativos resultados comerciales que arrastraban las compañías, producto de la pandemia y otros factores, y logramos importantes crecimientos de clientes y cuota de mercado tanto en el negocio fijo y móvil, incluso por sobre el plan inicial. También, definimos e iniciamos las transformaciones tecnológicas de nuestras redes fijas y móviles, proyectos estratégicos de gran escala que nos permitirán muy pronto volver a ser muy competitivos y mejorar sustancialmente la calidad de nuestros servicios y la experiencia de nuestros clientes. Y, definimos en conjunto con toda la organización nuestra nueva cultura, visión y propósito, algo muy importante que sin duda será un pilar fundamental para el desarrollo de nuestra empresa, entre otros,
En resumen, logramos revertir los resultados y retomar una senda de crecimiento, sobre todo considerando que veníamos con una historia de muchos años consecutivos de caídas.
-¿Con qué resultados llegaron a la fusión y con qué cifras están ahora?
- Desde que se aprobó el joint venture entre Claro y VTR todo lo relativo a entrega de información quedó en manos y bajo el liderazgo de nuestros controladores, América Móvil y Liberty Latin America.
Las pérdidas de VTR se redujeron un 57% el año pasado respecto a igual período del año 2022. El 2023 estas totalizaron $ 177.100 millones, $ 236.200 millones menos que las obtenidas el 2022.
-Y las de Claro?
- Esa información está contenida en América Móvil y no está la de Chile abierta.
- Cuando anunciaron la fusión dijeron que sus operaciones podrían complementarse y lograr sinergias por US$ 180 millones en tres años.
- El año 2023 definimos y avanzamos en un intenso programa de captura de sinergias y valor relacionadas a la integración y también en eficiencias propias de la operación de cada empresa (no relacionadas a la integración). En este programa trabajamos más de 400 iniciativas y conseguimos sinergias y eficiencias del orden de los US$ 110 millones/año run rate, cifra sobre lo definido para el primer año de integración.
Hasta ahora nuestros objetivos de eficiencias y sinergias se están cumpliendo, según el diseño original.
-¿Cuáles son los logros que ha tenido esta fusión en términos comerciales?
-Logramos una muy rápida y fluida Integración de ambas empresas. No teníamos mucho tiempo para actuar, debíamos integrarnos muy rápido debido a la tendencia negativa de los resultados que traían tanto VTR como Claro.
Los logros en el ámbito comercial son especialmente notables. En el negocio fijo residencial y luego de muchos años, desde julio de 2023, logramos detener la fuga de clientes, volvimos a crecer y a fines de año volvimos a ser los líderes del mercado: hoy somos nuevamente el operador más grande de Chile en el negocio fijo residencial con una participación de mercado de 30,7% en internet y de 33,3% en televisión de pago.
En el negocio móvil, el 2023 fuimos la empresa que más creció en clientes post pago en Chile, ganamos 285.000 clientes, 1,2% de market share.
En el segmento corporativo, tuvimos un gran año en el cual cerramos grandes contratos tanto de servicios de telecomunicaciones y TI, logrando un crecimiento en ingresos de dos dígitos. Es importante destacar que ya tenemos un 70% de ocupación de la ampliación de nuestro Data Center, en menos de un año desde su inauguración.
Además, durante los primeros meses y con una visión de largo plazo, trabajamos identificando y definiendo las transformaciones estratégicas necesarias de llevar adelante para dejar a la nueva empresa integrada en una muy buena posición para competir en el mercado tanto fijo como móvil.
En este sentido, decidimos ir adelante con dos grandes transformaciones.
- ¿Cuáles fueron esas transformaciones?
- Para el negocio móvil, iniciamos el swap o recambio completo de toda nuestra red, reemplazándola por una red muy moderna de última generación. Este es un proyecto de gran escala, el más grande por lejos que ha existido en la industria móvil en Chile, contempla el reemplazo de tecnología en todas nuestras torres de Arica a Punta Arenas e involucra también la instalación de más de 1.000 torres adicionales. Esta modernización contempla la posibilidad de implementar 5G en algunas de nuestras actuales bandas. Este proyecto tiene un importante grado de avance en su despliegue y ya nos está permitiendo importantes mejoras de calidad de nuestra red móvil.
-En el negocio fijo, ¿cuál fue la transformación?
-Decidimos ir adelante con el recambio tecnológico de todas nuestras redes HFC por redes de fibra óptica, para lo cual concretamos un importante acuerdo con OnNet Fibra. Con este acuerdo ningún operador en Chile tendrá una ventaja de red sobre nosotros, y nos permitirá llegar con fibra óptica a más de 5 millones de hogares en todo el país.
Esperamos en el corto plazo reforzar nuestra posición de número 1 del mercado en Chile.
¿Con o sin Liberty?
-¿Cuáles son los desafíos en términos financieros?
- Debemos seguir mejorando la rentabilidad de nuestra empresa. A pesar de la importante mejora lograda hasta ahora, aún nos queda mucho trabajo y muchas oportunidades por capturar. Debemos seguir incrementado nuestros ingresos y trabajar para tener cada día una organización y operación más eficiente y ágil.
-Hace un año hubo mucho ruido por los bonos de VTR y tuvieron que salir a respaldar a ClaroVTR donde AMX asumió el plan de negocios. Liberty aún no salda su deuda y el plazo vence el 1 de agosto, ¿Qué pasará con ClaroVTR si Liberty no cumple y AMX se queda finalmente con el 100% de la compañía?
- Con ambos accionistas tenemos una muy buena relación y en particular respecto a su pregunta, el director general de América Móvil, Daniel Hajj, en conversación reciente con analistas, fue muy claro en esta materia. Dijo: “Estamos preparados para seguir con Liberty y gestionar la empresa juntos, ahora si prefieren irse, estamos comprometidos a que ClaroVTR tenga éxito, lo que incluye hacer todas las inversiones que necesitemos”.
-¿Cómo ha impactado a la empresa integrada la situación financiera de VTR?
- Nuestro propósito es impulsar este joint venture, visto como la unión de dos grandes empresas, más que los resultados de una u otra compañía. Esta es una carrera de fondo, no es un negocio de corto plazo y así lo entendemos.
Lo importante es que como empresa fusionada en ambos negocios comenzamos a crecer y nuestras cifras están quebrando la tendencia. En 2023 redujimos las pérdidas respecto al año anterior y a partir del segundo trimestre comenzamos a crecer en base de clientes, market share fijo, y en ingresos.
Respecto a la rentabilidad, el año pasado avanzamos en lo que nos habíamos propuesto, logrando importantes crecimientos comerciales y una mejora de nuestro EBITDA.
-¿Cuál es el capex para los próximos años?
- Nuestro plan de inversiones para el trienio 2024-2026 es de cerca de US$ 820 millones. Sólo en el mejoramiento de nuestras redes fijas y móviles, incluido 5G, estamos invirtiendo del orden de US$ 400 millones en el período 2023-2024.
-Con cuál de los dos accionistas habla más, ¿con América Móvil o con Liberty?
- Con ambos.
"Es una señal de alerta que los 4 principales operadores estén reportando pérdidas"
-Ustedes son los únicos operadores que no tienen 5G, ¿Cómo los ha golpeado ese hecho?
- Hoy el 84% del tráfico móvil se cursa en redes 4G y sólo 16% en 5G. Nuestra estrategia ha sido mejorar sustancialmente la calidad y capacidad de la red 4G, porque estamos seguros de que es suficientemente eficiente y tiene la capacidad para brindar una muy buena experiencia de voz, datos, video. Sin perjuicio de lo anterior, contar con redes 5G será absolutamente necesario.
-Participaron en el nuevo concurso de 5G, si ganan, ¿cómo recuperarán el tiempo perdido?
- Esperamos poder ganarlo. Sin embargo, si no lográramos adjudicarnos el concurso contamos con otras alternativas para implementar una muy buena red 5G en varias de nuestras actuales bandas. En este sentido, el proyecto swap con el cual estamos reemplazando toda nuestra red móvil por una red de última generación, incluye la instalación de tecnología 4G y 5G en varias de nuestras actuales bandas. Esperamos este año contar con una red 4G y 5G muy competitiva.
-¿Cómo califican la estrategia legal de WOM y Movistar por la red 5G?
- En nuestra opinión, éste es el tipo de acciones artificiales que perjudican a los consumidores y limitan la inversión y el desarrollo del país. Sólo buscan frenar la competencia y obstaculizar el avance de la conectividad, sobre todo en las zonas donde hoy aún no existe acceso.
- ¿Qué opinan de la estrategia de WOM en Chile?
- Ellos desarrollaron una estrategia muy agresiva, enfocada en precios y sin una clara diferenciación en su propuesta de valor. Finalmente, su modelo no fue sostenible, con las consecuencias ya conocidas.
-¿Están interesados en WOM, lo están evaluando?
- Hoy nuestro objetivo es consolidar la integración y crecimiento de Claro y VTR, que tiene un potencial enorme. Ese es nuestro foco.
- ¿Está la industria en Chile en crisis?
- Sin duda, está enfrentando un momento financiero muy duro y complejo. Es muy grave y una señal de alerta que los cuatro principales operadores del país estén reportando pérdidas, incluso uno se acaba de acoger al Capítulo 11.
Nuestra industria desde hace muchos años ha sido de las más competitivas del mundo, el número de operadores en Chile está muy por sobre el promedio mundial y hemos tenido precios de servicios móviles y fijos de los más bajos del mundo, todo lo cual ha llevado a los operadores a tener márgenes muy reducidos y pérdidas.
-¿El mercado chileno da para cuatro operadores móviles?
- Para el tamaño del mercado local es muy desafiante que compitan cuatro actores y prueba de esto es la compleja situación financiera que está viviendo la industria. Países muchos más grandes tienen sólo 3 actores, el promedio de los países de la OCDE es de 3,3 operadores por país y estamos hablando de países en promedio 50 millones de habitantes.
En Europa el regulador en muchos países se ha mostrado muy abierto a nuevas fusiones dado que la fragmentación en muchos actores está afectando las escalas necesarias para invertir en redes y servicios, de acuerdo con las necesidades de desarrollo de los países.
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