Por Matthew Garrahan
En las profundidades de las oficinas centrales de Pixar en Emeryville, a poca distancia de San Francisco, dos animadores están trabajando en lo que parece ser las ruinas de un avión de los años ‘30 que se estrelló en la selva. Ellos mismos construyeron el set añadiendo toques como cajas de embalajes, redes de mallas y frascos de comida que un explorador podría haber empacado para una expedición. “Los dos disfrutamos del tema de la jungla”, dice uno de ellos, “Pixar tiene esta política: pide perdón, no permiso”.
Hay otros espacios de trabajo extravagantes cerca, como un escritorio y un computador ubicado dentro de un stand de tacos mexicanos, todo construido por personas con imaginación en una compañía que funciona a base de ingenuidad y creatividad. Asegurar que Pixar continúe siendo creativa ha sido una preocupación sostenida de Ed Catmull desde 1995, cuando la compañía entró a una nueva era en Hollywood con Toy Story, la primera película filmada completamente con animación computarizada.
Catmull es cofundador y presidente de Pixar Animation Studios. Desde que Walt Disney compró Pixar por US$ 7.400 millones en 2006, él junto con su colega John Lasseter han dirigido la producción animada de Disney. A juzgar por los éxitos comerciales de Pixar como Wall-E, Up y Ratatouille –y el reciente éxito de taquilla Frozen- él parece haber encontrado una fórmula y comparte lo que ha aprendido en su libro recientemente publicado Creativity Inc.
“Mi deseo era descubrir cómo hacer cultura sustentable”, comenta en su oficina, luego de una caminata por los pasillos llenos del colorido arte de Pixar y bosquejos muy iniciales de películas como Brave y Los Increíbles. Algunos “grupos creativos hacen un trabajo realmente notable, algunas veces teniendo una recepción relativamente buena... [pero] después se derrumban”. La clave, dice, era asegurar que eso no le pasara a Pixar después del lanzamiento de Toy Story.
Él es un científico por entrenamiento, con títulos en física y ciencias informáticas, que comenzó en las películas en 1979 cuando fue contratado por George Lucas, tras el éxito reciente de Star Wars. Desde entonces, Catmull ha aplicado principios científicos a problemas creativos. El arte y la ciencia tienen mucho en común, señala. “El arte es sobre aprender a ver y observar. Y las ciencias son sobre ver y observar”.
El lanzamiento de su libro este año es oportuno, considerando la reestructuración maquinada por Catmull y Lasseter en Walt Disney Animation Studios. Estuvo estancado por varios años antes del acuerdo con Pixar, pero ha mejorado constantemente desde entonces, culminando en Frozen, que se convirtió en la película animada más exitosa y el quinto filme con mayores ingresos en la historia, con ingresos globales por
US$ 1.250 millones.
La mayoría del equipo de Disney se ha mantenido, pero Catmull y Lasseter derribaron las jerarquías. Una versión del “Braintrust” de Pixar –un foro abierto para que los realizadores hagan sugerencias a los directores durante la creación de una película- fue implementada en Disney.
Cuando Catmull y Lasseter tomaron el control de Disney Animation, decidieron mantenerlo completamente separado de Pixar.
Ha habido sugerencias recientes de que Pixar, bajo la insistencia de Disney, ha reducido bastante su producción original a favor de secuelas como Monsters University y una secuela próximamente de Los Increíbles. Catmull lo niega. “Todas nuestras decisiones sobre secuelas se han tomado aquí”, comentó enfáticamente. “Ellos no nos han presionado a nada… todas nuestras decisiones artísticas se han tomado aquí y siempre ha sido así”.
“Hemos tratado de lograr un equilibrio porque algunas personas quieren secuelas. El hecho es que Toy Story 3, hasta Frozen, fue la película animada con los mayores ingresos y fue una gran trilogía”.
Ese equilibrio es entre películas “comercialmente seguras” e ideas que podrían fallar a lo que él llama “la prueba del elevador”, en el cual se tiene el tiempo que toma subir un par de pisos en un ascensor para defender la idea ante el ejecutivo del estudio.
Ratatouille, una película sobre un chef gourmet que es una rata, y Up, en que el héroe es un hombre de 78 años, “fallaría la prueba del elevador”, dice, pero aún así fueron grandes éxitos.
Pixar se ha esforzado por hacer películas a través de un rango. “Queremos hacer algo que creemos haremos bien, porque queremos financiar lo que estamos haciendo y queremos hacer algo que es realmente difícil”. Inside Out, que se estrenará a mediados de 2015, pertenece a la categoría de Up y de Ratatouille. Se desarrolla en la mente de una niña de once años de edad: los personajes principales son sus emociones, como la alegría y la ira. Al igual que todas las películas de Pixar, pasa por un proceso arduo y repetitivo. Catmull lo describe como pasar de “aspirar a no aspirar”.
Este proceso requiere que los empleados sean capaces de cometer errores sin miedo, dice. Están protegidos, añade, como él lo estaba la primera vez que trabajó para Lucas y, más tarde, una vez que Steve Jobs adquirió Pixar.
Lo que finalmente sale de Pixar, son películas de éxito. Su fórmula creativa no es fácil -y requiere de mucha fe- pero hasta ahora funciona.
Dispuesto a cambiar
En 1986, Steve Jobs compró Pixar de Lucasfilm, comenzando una relación con Ed Catmull y John Lasseter, que duraría hasta su muerte en 2011.
El cofundador de Apple ya tenía una reputación en Silicon Valley de microgestionar de forma agresiva. “En Pixar nunca microgestionó, nunca nos dijo qué hacer técnicamente ni siquiera lo que pasó en las películas”, dice. “Su visión era la de proteger el ambiente”.
El ambiente de trabajo en Pixar le debe mucho a Jobs. Él supervisó el diseño de la sede principal de la compañía de estilo campus, desde el atrio hasta el color de los ladrillos utilizados en la construcción.
La meticulosidad de Jobs y su atención por el detalle eran legendarios, como también lo era su irascibilidad. “Creo que hay conceptos erróneos acerca de Steve que han sido coloreadas por su comportamiento anterior”, indica Catmull.
“Lo que a la gente se le escapó es que Steve era tan inteligente que se dio cuenta de que muchas de esas cosas no estaban funcionando bien y alteró su comportamiento. La gente puede cambiar”.
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