Por Miguel Bermeo y Paula Vargas
A fines de octubre de 2012 el grupo Falabella anunció que el gerente de Sodimac Colombia, Enrique Gundermann, asumiría como gerente general de la firma, reemplazando a Sandro Solari. Durante estos casi 17 meses, el ejecutivo ha debido hacer frente a dos tareas no menores, como liderar las incursiones en Brasil y Uruguay, anunciadas a mediados del año pasado.
Gundermann, quien también fuera gerente general de Sodimac Argentina, comenta el proceso de instalación en Brasil, ocho meses que han servido para ganar conocimiento sobre ese país. Todo esto, mientras siguen pensando en cómo crecer en la región. “La expansión tiene que ver con el ámbito geográfico, replicar algo que conocemos. Implica nuevas tiendas en cada uno de los países y nuevos países dentro del área de influencia elegida”, asegura.
-Este plan de expansión contempla la llegada a otros mercados que son adyacentes, como Bolivia, Ecuador, Paraguay. ¿En qué fase está eso?
-Sin duda la cercanía geográfica con otros mercados hacen atractiva la expansión, pero hoy con estas dos operaciones que acabamos de iniciar tenemos un tremendo desafío de consolidarlas. Lo que no significa que siempre estemos atentos a lo que esté pasando, oportunidades, mirando la región, en nuestra zona natural de influencia que debería ser Latinoamérica.
-¿Desde México al sur? ¿Es México atractivo?
-Sí. Está dentro de nuestra área de influencia natural. Lo que no significa que tengamos ahora un plan de ir a otro país, no tenemos un mandato para hacerlo ni tampoco un proyecto aprobado. Hoy el foco no es una nueva apertura, sino consolidar lo que ya tenemos.
-¿Por cuánto tiempo el foco será consolidar?
-Dependerá de cuán bien lo hagamos. Lo normal para una consolidación, para que un país esté en equilibrio, deberían ser unos dos años y medio o tres.
-¿Luego verán nuevas oportunidades?
-El potencial de crecimiento en los países que operamos es tremendo. Si se ve lo que tenemos versus lo que podríamos alcanzar, no sólo con Sodimac sino con los otros formatos, tenemos una capacidad de expansión tremendamente grande.
-Otro aspecto del plan es crecer en extensión ¿están evaluando otros formatos para conseguirlo?
-Siempre estamos mirando que está pasando en términos de formatos, pero hoy con los formatos que manejamos tenemos una capacidad de desarrollo tremendamente grande. Conocemos muy bien el rendimiento que nos da el desarrollo de ciertos formatos, pero hoy no hay otros formatos en mente, lo que no significa que no estemos mirando nuevos.
-¿Pero podrían replicar el modelo de franquicias como lo hace Dicico?
-Llevamos en Brasil ocho meses y eso no nos hace expertos, entonces el tema de las franquicias lo estamos mirando. En Brasil lo maneja Dicico y está creciendo con ese formato y si encontramos que es útil para otros formatos, es probable que tomemos una decisión al respecto. Pero hoy estamos aprendiendo.
-¿Podrían exportar Homy o Imperial?
-Hay formatos que tienen que ver con la idiosincrasia local, sobre todo los de especialidad; mientras que hay otros que son más neutros o aplicables a otros mercados. Por ello, no sería loco pensar que alguno de los formatos que manejamos pueda ir a otros países, como Homy. Pero hoy no hay algo concreto.
-¿Y exportar Dicico?
-También habría que analizarlo.
El desembarco en Brasil
-¿Cómo ha avanzado la operación en Brasil estos meses?
-Llegamos a mediados del año pasado, llevamos ocho meses y sin duda eso no nos hacen expertos en Brasil, pero si nos ha dado el tiempo para poder revisar varios aspectos que son tremendamente importantes para abordar lo que es nuestra expansión dentro de ese país: hacer un análisis de la empresa en la que entramos –Dicico-; en ciertas plataformas que son tremendamente necesarias y fundamentales para un buen desarrollo de nuestro negocio allá, como las tecnológica y logística o de cadena de abastecimiento. Esas dos plataformas se han revisado, se ha visto qué es lo que tienen que incorporar, lo que hay que modificar, cómo hay que fortalecerlas para que puedan soportar no sólo el desarrollo de Dicico, sino también la incorporación de dos nuevos formatos, que son Sodimac Constructor y Sodimac Homecenter, que tienen requerimientos no necesariamente iguales.
-En ese sentido ¿cuál es el plan de crecimiento en término de apertura de tiendas, tanto de Dicico como de Sodimac?
-Los planes de apertura de Dicico continúan, se mantienen como venían, no se entorpeció. Respecto al desarrollo de la marca Sodimac, lo que se hizo inicialmente fue armar el equipo comercial que ya está formado y lo que estamos haciendo ahora es la búsqueda de los mejores lugares que podamos encontrar y el desarrollo de proveedores locales que puedan soportar la nueva operación, que es un trabajo tremendamente intenso e importante, nosotros somos fuertemente soportados por proveedores locales.
-Pero ¿cuántas tiendas hay planificadas para Dicico y para Sodimac?
-Debiéramos estar abriendo las primeras dos tiendas Sodimac allá a principios de 2015, dentro del primer semestre. En el caso de Dicico, serían nueve, las que serían para 2014.
-Entonces en 2014 no tendríamos un Sodimac en Brasil...
-Hay ciertos procesos que tú no controlas con respecto al tiempo, hay una variabilidad en el tiempo, puede ser que alcance justo o que se pase para el primer semestre de 2015.
-Pero ¿en construcción no hay ninguna?
-Tenemos terrenos identificados, estamos en negociaciones con dueños de operaciones inmobiliarias para conseguir las mejores ubicaciones en base a nuestros clientes, en mercados interesantes.
-¿Por qué solamente dos tiendas tienen planificadas para Brasil con respecto a Sodimac?
-Es que cuando tú abres una operación implica muchísimas actividades. Hay aspectos logísticos que son tremendamente importantes, aspectos tecnológicos, y también de la base de la comercial, de proveedores locales que cambian mucho respecto de otros proveedores que no son regionales. Todos esos aspectos pasan a tener tanta importancia como el hecho de la apertura de la tienda. Una vez que hiciste los ajustes a tus errores, ya tienes en régimen un plan de crecimiento.
-Pero por ejemplo a mediano plazo, una vez establecidos ¿cuánto es lo que ustedes aspiran de aquí a los próximos 3 a 5 años? ¿Quieren equilibrar el número de tiendas con Dicico?
-En el caso de Dicico los tamaños de tienda son más pequeños; por lo tanto, la capacidad de conseguir espacios donde puedas instalar Dicico es más rápido que la capacidad para conseguir tiendas de mayor tamaño. Por eso, la velocidad en el número de tiendas es diferente. Ahora sin duda nosotros queremos igualar la cantidad de tiendas que tiene Dicico, pero no puedo decir cuándo, porque no lo sé. Pero sí puedo decir que el plan de crecimiento en Brasil es comenzar en Sao Paulo, luego apostamos ir a otras ciudades. Se trata de un mercado 10 veces más grande que el chileno. Imagínate las capacidades y la oportunidad de crecimiento que hay.
-Pero de aquí a cinco años ¿cuántas son las tiendas que tienen planificado tener y cuándo piensan ustedes que estarían abarcando otras cuidades y/o estados?
-Hicimos una planificación, pero si estas planificaciones aparecen en el diario dejan de ser planificaciones y parecen compromisos. Hicimos una planificación que es abordar Sao Paulo desde el inicio y después extendernos a los otros estados, lo que no significa que tengamos que tener el mismo número de tiendas en Sao Paulo que Dicico, para poder avanzar a otros estados.
-Y ¿cuándo darían ese salto?
-Depende. En Brasil cuando pasas a otros estados hay que tener capacidades que son mucho mayores a las que ya tienes. Iremos trabajando sobre los aspectos tecnológicos, que tienen que ver con los sistemas contables, sistemas de administración, a los cuales tienes que hacerles modificaciones, y aspectos logísticos porque las distancias en Brasil son tan grandes que cuando abordas una zona geográfica distinta es como si estuvieras hablando de un país diferente, por lo que la logística o cadena de abastecimiento también cambia. Estamos partiendo acá, pero ya estamos planificando qué debemos hacer para abordar todo Brasil.
-Después de Sao Paulo ¿cuáles son los estados que podrían ser más naturales de ir?
-Río de Janeiro es otro Estado tremendo, donde hay que estar.
-Y ¿cómo marcha la llegada a Uruguay?
-Para 2015 hay planificadas dos tiendas, tenemos dos terrenos comprados en Montevideo. Se están esperando los permisos, el equipo comercial ya está prácticamente listo, se está trabajando sobre la base de proveedores locales fuertemente. La apertura probablemente será a finales de año o a principios del próximo, porque también podrían tener este desfase con tiempos que nosotros no controlamos. Luego de eso partiremos con la planificación de cómo vamos a abordar el resto de Uruguay. Pero tenemos claridad en términos de terrenos, lo que nos permite apostar a final de año o a principios de 2015 muy fácilmente.
Otras operaciones
-¿Cómo les ha ido en Colombia, considerando los desafíos que han tenido todos los retailers?
-Cerramos con ventas por
US$ 1.302 millones en 2013, con 32 tiendas. Es una operación muy consolidada, muy parecida a Chile en su madurez. Hemos podido crecer muy fuertemente estos años y lo vamos a seguir haciendo. Hay planificadas cinco tiendas para el próximo periodo... Nos sentimos muy cómodos ahí.
-¿Los golpes que han visto otros retailers no les han llegado a uds.?
-El manejo que hay en Colombia es muy sólido, se está haciendo un muy buen trabajo. Se está creciendo, la rentabilidad es buena. Esos problemas sí existen, pero son parte de nuestra historia, llevamos muchos años allá. Pero todos los países tienen aspectos más complejos que otros.
-Hoy Easy quiere crecer con fuerza en Colombia ¿Cómo ven esa competencia y el mercado?
-Easy lleva muchos años en Colombia, así que lo conocemos muy bien. Y ahora hablando no sólo por ellos, sino que respecto de todos los competidores, a nosotros lo que más nos gusta y desafía es tener competencia. Ayuda a nuestros clientes; por tanto, bienvenida más competencia.
-Y respecto de Perú, el país está creciendo fuerte… ¿Cuáles son sus planes en esa operación?
-En Perú abrimos un buen número de tiendas en 2013 y este año seguiremos haciéndolo, con al menos una. Es una operación que tiene un tamaño considerable, con ventas por US$ 550 millones y ha tenido una performance espectacular. Hoy Sodimac es líder en ese mercado.
-En Argentina, hay más desafíos… ¿Detendrán las aperturas?
-No, la operación argentina está creciendo. Hoy tenemos siete tiendas y vendimos US$ 245 millones en 2013 y este año abriremos una tienda más. Es una operación que seguirá creciendo. Cuando vamos a los países es para estar mucho tiempo. Es una operación sana, que funciona bien y crece al ritmo que tiene que crecer.
-¿En qué quedó la fijación de precios que quería hacer el gobierno?
-Nosotros cumplimos con todas las normas y todos los temas legales. Si hay fijación de precios, lo vamos a cumplir y así ha sido siempre. Sabemos manejar las situaciones en Argentina. Nos ha ido bien y no tenemos conflicto con la autoridad, ni con nadie.
-Finalmente, ¿qué esperan para Chile? ¿Cuál es el plan?
-Tenemos planificadas tres tiendas. Vendemos acá US$ 3.301 millones y seguiremos creciendo. Hay mucho por invertir en otros aspectos. Iniciaremos la construcción de tres tiendas más acá.
-En resumen ¿cuánto van a invertir este año?
-Para 2014 tenemos planificado invertir poco más de US$ 300 millones, que se descomponen en crecimiento en tiendas, con 23 más en la región, bajo distintas modalidades –con inversión completa, arriendos, etc-; luego tenemos en tecnología, abastecimiento –con un centro de distribución en Colombia y Perú-, también e-commerce, para que sea un complemento de nuestras operaciones. Esos son los focos.
Ventas por m2 y el impacto del e-commerce
-En el conference call de Falabella se habló mucho sobre cómo mejorar los márgenes ¿qué cosas han hecho en Sodimac para aumentar sus vetas por m2 y reducir los costos?
-Siempre intentamos tener márgenes y costos más bajos, de manera que el cliente tenga acceso a mejores productos, a un precio más alcanzable por ellos. Ese es nuestro foco.
-¿Pero qué acciones concretas han adoptado?
-Nuestras sinergias tienen dos visiones: una por el lado de Sodimac y otra por el grupo. En la primera, tiene que ver aumentar los volúmenes de compra o servicios unitarios, actuamos en conjunto para lograr mejores precios o condiciones para Sodimac.
Con el grupo (las sinergias) tienen que ver no con el producto, sino con servicios, pero ejemplo, el año pasado hicimos una licitación de servicio a nivel de grupo.
Pero hay otras cosas que aumentan la venta por m2 y reducen el gasto por m2, sin tener que meter más metros, al incorporar nuevos canales y tecnologías. Así, hemos incorporado el canal de internet. Por lo tanto, hemos modificado un poco la mirada, ya no sólo ver ventas por m2, aunque sí estamos vendiendo más por m2, pero no sólo tiene que ver con lo que haces en ese canal, sino con la incorporación de otros.
En el caso de e-commerce, tampoco es sólo ver la venta, sino que con la mirada que hace el cliente hace antes de tomar una decisión de compra. Entonces, no sólo se privilegia la venta, sino el contenido que entregas en ese canal.
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