LinkedIn: “No creo que los trabajadores quieran regresar al modelo de 8 a 5”

Originario de Sao Paulo, Ramiro Luz llegó hace unos tres meses a ciudad de México. La fecha original era abril de 2020, pero la pandemia alteró la agenda del Head de LinkedIn Talent Solutions para Hispanoamérica, aunque no los planes de potenciar la red social en la región, donde ya tiene 118 millones de usuarios de un total mundial de 774 millones.

Números que lo entusiasman y lo desafían, en el entendido que las personas no son solo un trabajo. "Mucho de lo que hacíamos en la oficina, porque no íbamos solo a trabajar, era tener un espacio de cambiar información, de felicitar a los otros, de saber lo que pasa en otras industrias, y LinkedIn puede ser una plataforma muy potente en eso", dice sobre esta empresa que nació en 2002 en Californa, Estados Unidos, y que ha tenido en el último año un lugar privilegiado para observar lo que ocurre en el mercado laboral y todo desde una pantalla.

Su propio equipo fue contratado virtualmente y así se ha desempeñado hace más de un año. "Está funcionando bastante bien", destaca al partir la videollamada, donde es ineludible intercambiar impresiones sobre el teletrabajo. Y sobre las reflexiones que genera. Por ejemplo, desde la dimensión de las empresas, como LinkedIn las debería ayudar a comprender el escenario pos Covid-19 y a tomar mejores decisiones, en particular en el tema de capacitación, que -dice- "es algo que viene con bastante fuerza"; y desde las jefaturas, la necesidad de escuchar. "Hay un cambio de liderazgo, de cómo escuchamos a nuestros empleados y cómo respondemos".

- ¿Se une a quienes piensan que el mundo del trabajo cambió?

- Hubo diferentes momentos. Hace un año se necesitaba algún ajuste que permitiera seguir trabajando de la mejor manera posible y la respuesta fue inmediata. Pero, ahora, estamos en un momento de evolución, de comprender.

Hay muchos tipos de trabajo, de industria y de carrera, donde si el trabajo remoto flexible funciona, será muy bueno, porque genera cosas positivas, de mejoras de tiempo, de desplazamiento, calidad de vida, flexibilidad, de gestionar nuestros temas personales y profesionales, nuestras familias. Hay otros trabajos en que no es igual, porque naturalmente se pierde algo la interacción directa, la agilidad en la oficina de la gente, mirarse uno a otro. Entonces, vamos a llegar a algo que sea un híbrido, que pueda acomodar las mejores características de los dos mundos.

- ¿Qué deben tener en consideración las empresas para implementar el trabajo híbrido y no fracasar en el intento?

- Conozco personas que trabajaban remotamente antes de la pandemia. Pero tenían cada mes, o dos o tres meses, una capacitación o un evento, donde se creaban relaciones, salían a comer con el equipo, oportunidades de interacción que reforzaban los lazos.

Pero ahora hay que pensarlo con cuidado desde algunas perspectivas. Primero, desde la infraestructura, o sea, de garantizar que existan las herramientas adecuadas, el espacio físico adecuado. Hay que considerar también que no todos los trabajadores tienen la estructura física que les permite trabajar con comodidad desde sus casas, por diferentes razones, desde limitantes económicas hasta preferencias.

Cuando empezamos a hacer investigación de los usuarios de LinkedIn, lo que nos dicen en alguna escala y que es interesante, es que mucha gente sí quiere regresar a la oficina, pero no quiere estar obligatoriamente de 9 a 6. Quiere tener la opción de que si funciona mejor la oficina, perfecto; y si tienen otras necesidades de flexibilidad, se les acomoda.

No creo que, en promedio, los trabajadores quieran regresar al modelo de 8 a 5 ni a controles estrictos de horario, pero si algo un poco más flexible.

También hay un trabajo de liderazgo no menor, que es comprender cuáles son los acuerdos, cuáles son las expectativas. En muchos casos vamos a enfrentarnos a situaciones donde parte del equipo está en la oficina y otra en cualquier otro lugar. Y la pregunta es cómo se logra que quien no esté en la oficina no se sienta perjudicado, pues tiene menos acceso a información.

Entonces, este ajuste de expectativas y de protocolos de colaboración va a tomar trabajo. Eso es algo que cada empresa y cada equipo tiene que pensar, de manera que se acomode a las diferentes expectativas o necesidades.

- Los líderes deben contar con nuevas habilidades, porque hay que fortalecer la confianza entre los equipos...

- Sí, aquí hay algunos cambios de paradigma. Cuando pensamos en habilidades, sale muy claro la necesidad de flexibilidad, de creatividad, de buscar soluciones innovadoras, de buscar consenso, quizás no va a existir algo que agrade al cien por ciento de las personas, pero buscar algo que sea el punto intermedio entre las preferencias y las necesidades del negocio. Eso requiere también de una capacidad de análisis y de comprender más allá de nuestros propios trabajos y otras implicaciones. Porque, en el momento en que yo decido, por ejemplo, que un trabajador de mi equipo pueda estar remoto, puedo hacer que funcione para mí, pero puede ser que en otro equipo -a quien esta persona colabora-, genere algún tipo de impacto.

Yo hablé de infraestructura, incluso tecnológica, para que la gente trabaje, pero lo mismo es para los líderes. Cómo puedo garantizar que tengo cómo acompañar el flujo de las actividades, que las cosas están sucediendo cuando deben suceder, que estamos teniendo la capacidad de medir lo que se debe medir, o sea, eso para los líderes demanda incorporar otras herramientas y otros procesos de trabajo. El control no será necesariamente visual, va a haber otra manera.

- ¿Esto deja en evidencia que los trabajadores podrían funcionar mejor por cumplimiento de metas y productividad más que con control y horario?

- Obvio, y ahí hay que tener expectativas claras. Este proyecto o estas actividades no espero que las realices necesariamente mañana de 8 a mediodía, pero espero que el viernes estén terminadas. Y eso es un ejercicio de confianza. Eso es un cambio de paradigma bastante importante, de cómo se ha enseñado liderazgo desde las escuelas o a nuestras familias.

Más capacitación

- Antes de la pandemia, un debate en Chile era sobre la brecha de habilidades entre los trabajadores. ¿La pandemia agudizó la necesidad de capacitación?

- Sí. De hecho, muchos temas que estamos discutiendo ahora ya existían antes de la pandemia.

Las empresas estaban trabajando en sus procesos de transformación digital, cada uno a su ritmo. Con la pandemia, hubo una necesidad inmediata de respuesta. Entonces, cosas que eventualmente iban a tomar años, lo hicieron en dos meses de cambios.

Lo que observamos claramente al principio de la pandemia y que sigue hasta hoy es el cambio en las maneras de interactuar, comprar productos, servicios, cómo recibimos soporte y cómo nos comunicamos, cómo consumimos entretenimiento, cómo estudiamos.

Eso pone más presión al tema de la brecha de habilidades y esto no es algo sencillo, es un tema que demanda trabajo coordinado de muchos actores.

También las expectativas de los clientes cambiaron muchísimo. Muchas conversaciones que antes eran temas de empresas de Internet o de IT, ahora son conversaciones corrientes en todas las industrias y lo vemos en sectores de banca, de retail, de logística.

Y eso crea de un lado una competencia por este talento que es escaso, aquel que no existe en abundancia en el mundo; y, por otro, se crea un tema con muchos trabajos cuya demanda ha bajado en pandemia. Y lo que viene pasando ahora es que los niveles de empleo se están recuperando, pero las posiciones que se manejan no son las mismas necesariamente que se habían extinguido.

-Hoy hay perfiles y habilidades que son difíciles de encontrar...

-Exactamente, lo que incluso genera un paradigma interesante, porque en muchos países de América Latina observamos los dos extremos: parte de las industrias con dificultades para cubrir las vacantes, porque no encuentra el talento o las habilidades que se necesitan; y, por otro lado, hay niveles importantes de desempleo o de informalidad.

Algo que estuvimos discutiendo en muchos países y que es muy importante de pensar, es comprender qué tanto de las habilidades son transferibles o son adaptables, cómo ayudamos y empoderamos a las empresas a contratar, no por títulos, pero sí por habilidades.

Un ejemplo bastante ilustrativo es un trabajador de la industria hotelera, que sufrió un impacto muy fuerte en este último año, muchos de ellos perdieron sus empleos, y necesitan buscar otras opciones. Entonces, empezamos a evaluar la data con base en competencias de los trabajos más demandados hoy.

El trabajo de servicio a clientes es algo que crece muchísimo, demandado principalmente en industrias como e-commerce, logística, retail. Parte importante de ese servicio se está moviendo a canales digitales, entonces se requiere de gente que pueda manejarlos. Y cuando miramos a alguien que está en el front de un hotel internacional, aunque no tenga experiencia en la industria, sí tiene muchas habilidades muy valoradas: capacidad de respuesta rápida a conflictos y puede atender a clientes en diferentes idiomas.

- Hay empresas que dudan de capacitar, porque los trabajadores después se van. ¿Cómo cambiar ese chip?

- Este tema estaba bajo un concepto donde la gente llegaba a un trabajo cien por ciento preparada y ahí estaba. Este no será el caso de aquí en adelante. Las cosas irán cambiando a una velocidad importante. Hoy tú dominas tu trabajo, perfecto, pero en meses puede pasar algo.

Todos nosotros vamos a tener que actualizarnos con mucha más frecuencia. Antes salíamos de la escuela técnica, de la universidad, preparados para trabajar toda una vida en algo y eso ya no pasa. Esto cruza todas las carreras.

- El foco de LinkedIn siempre ha sido el tema laboral, particularmente el ofrecer o buscar un trabajo. Ahora da la sensación de que van un poco más allá...

-Necesitamos más cosas para ser exitosos, más allá de buscar un empleo, necesitamos información estructurada, capacitación. Pero también necesitamos estar al tanto de lo que está pasando en el mundo de hoy. De la misma manera que yo voy a a otras redes sociales a buscar información de intereses personales o de entretenimiento o de contacto con familia, amigos, LinkedIn se está convirtiendo en un espacio donde la gente interactúa y cambia información relevante acerca de su entorno laboral. Mucho de lo que hacíamos en la oficina, porque no íbamos a la oficina solo para trabajar, era también un espacio para cambiar información y de observar lo que está pasando, de felicitar a los otros, de saber lo que pasa en otras industrias, y LinkedIn puede ser una plataforma muy potente en eso.

TRABAJOS MÁS DEMANDADOS

Basados en datos de oferta y demanda de la red, LinkedIN identificó diez tipos de trabajo y habilidades más demandadas (ver tabla). Pero no se quedaron en eso. A través de su plataforma educativa (LinkedIn Learning) disponible para clientes corporativos y personas suscritas, facilitaron información y cursos. Ordenaron el contenido de acuerdo a cada una de las habilidades más demandadas y lo aplicarán de manera gratuita hasta fines de este año para que la gente pueda explorar estos trabajos y comprender cuáles tiene más sentido según sus perfiles, a su experiencia anterior, con qué cursos tiene más afinidad.