Nadie en el mundo de las empresas dudó el año pasado de que había que buscar las formas para seguir operando. Cuando la crisis sanitaria puso al país y al planeta en modo hibernación, el teletrabajo emergió como un gran aliado y salvavidas. Pero lo que se suponía iba a durar pocos meses, se extendió y se volvió a extender.
El futuro se volvió más incierto y algunos optaron por buscar respuestas y tomar medidas.
Coca-Cola Andina, por ejemplo, impulsó una reflexión interna particularmente centrada en sus líderes y en las habilidades requeridas para enfrentar las nuevas formas de trabajo.
"Los cambios llegaron para quedarse. Para las organizaciones hay un antes y un después de la pandemia. La forma en que entendíamos las modalidades de trabajo fue desafiada", asegura Rodrigo Marticorena, gerente de personas de la firma.
José Luis Solórzano Gerente General. Ignacio Orrego Subgerente de Talento y Comunicaciones.
Rodrigo Marticorena Gerente de Personas.
Hacia el "líder híbrido"
Esta no es la primera vez que la compañía se preocupa por las características de sus jefaturas.
De hecho, hace varios años cuenta con un programa anual de capacitación conocido como Líder Que Deja Huella.
A través de este espacio, la empresa desarrolla las competencias que como organización define en su momento como clave para el desarrollo del máximo potencial de sus líderes. La pandemia implicó subir otro escalón.
Una primera definición de la firma fue que una parte del equipo -unas 700 personas- seguiría desempeñándose vía remota, lo que desde la perspectiva de Ignacio Orrego, subgerente de talento y comunicaciones, es indudable que conlleva beneficios: las personas están en sus casas, se ahorran el TAG, los tacos, el estrés emocional, pueden pasar más tiempo con sus familias.
Pero, como contraparte, dicha modalidad plantea retos. "En la oficina, presencial, se dan dinámicas distintas, la gente se saluda, conversa, pero a distancia es diferente, hay muchas cosas que desaparecen y marcan la diferencia", dice Orrego.
Por esta razón, la firma dio origen al "Proyecto de Liderazgo Híbrido", una iniciativa que tiene como fin diseñar un modelo de competencias precisamente para este formato más permanente. "Conscientes de que nuestro estilo de liderazgo es uno de los pilares de nuestra cultura, decidimos que era necesario estudiar a fondo nuestra organización y levantar un modelo 100% propio", agrega Orrego.
"Asegurarnos de que a medida que nos adaptamos al nuevo contexto pospandemia, nuestros líderes cuenten con las herramientas necesarias para estar a la altura de las expectativas de sus equipos, sin duda, es una de nuestras principales prioridades", expresa el gerente general de la compañía, José Luis Solórzano Hurtado.
Cinco estaciones
En esta desafiante aventura unieron fuerzas con la consultora de capital humano Circular HR de Fundación Chile, con quienes construyeron un proyecto que consta de distintas etapas.
La primera fase implicó una revisión de antecedentes con los que ya contaban en Andina y estudiar a fondo la literatura más actual sobre liderazgo remoto. Esta combinación los llevó a identificar cinco competencias en torno a las que se centraría el trabajo.
Si bien el detalle de esas competencias es información confidencial de la firma, Orrego explica que son temáticas que se relacionan muy de cerca con los aspectos que "comenzábamos a notar que se estaban convirtiendo en un desafío para nuestros líderes. Comunicación con los equipos, agotamiento o coordinación fueron algunos de los puntos principales que levantamos como base".
Roberto Larraechea, director de Proyectos Engagement en Circular HR y quien ha estado trabajando con Coca-Cola Andina, destaca que la firma hace algo "que no es muy normal: da un paso atrás para dar dos pasos adelante", y destaca la motivación de la empresa de diseñar "un traje a la medida" en materia de liderazgo.
La segunda etapa consistió en preparar e implementar una encuesta sobre liderazgo y trabajo remoto, con el fin de comparar si lo que encontraron en la literatura y los aprendizajes del pasado aplicaban a su realidad de forma transversal.
"Antes de la pandemia ya medíamos algunas materias, pero en este último tiempo lo comenzamos a realizar de manera sistemática, con la manera de saber de forma constante qué ocurre al interior de la organización", cuenta Orrego.
Como tercer paso, hubo una serie de entrevistas en profundidad con ejecutivos clave de la organización, y focus groups ampliados para explorar los resultados de la segunda etapa, y ahondar en la visión de la propia firma sobre el liderazgo remoto.
Marticorena complementa que este trabajo les ha servido para conocer en mayor profundidad qué es lo que necesitan sus líderes en un entorno que cambió de manera muy acelerada.
"Preguntarnos cuáles son las conductas y estilos que necesitamos desarrollar, cuáles necesitamos mantener, y, en el caso que sea necesario, cuáles dejar atrás", cuenta.
"Estamos finalizando esta etapa, nuestra intención es tener prontamente cerrada esta fase del trabajo", dice Orrego.
Con toda esta información, precisa el subgerente de talento y comunicaciones, la empresa construirá un primer modelo de liderazgo remoto en Andina.
"Mi ideal es tener este trabajo completamente cerrado de aquí a fines de año, para partir en 2022 capacitando en las competencias y habilidades que identificamos", afirma.
Pero allí no termina el proyecto. La quinta etapa contempla que la empresa, con la información recolectada, dé un reimpulso a su academia de liderazgo, que es un programa de entrenamiento sobre valores, principios y herramientas que esperan que sus líderes apliquen al interior de sus respectivos equipos. "Tenemos la oportunidad de poder refundar nuestra academia, con nuevas habilidades y focos", asegura Orrego.
Espacio presencial: el otro foco relevante
Si bien el proyecto tiene como eje central el trabajo remoto y las competencias y habilidades de los líderes a su cargo, la iniciativa no deja de lado la dimensión presencial de la firma.
"El corazón de la empresa es lo presencial, ese es un pilar. Lo que nosotros hacemos es producir, vender, reponer, distribuir y eso siempre va a tener un aspecto físico, siempre vamos a tener gente trabajando, el corazón de la empresa está en eso", dice Orrego.
Por esta razón, agrega, la reflexión interna no podía dejar fuera a los líderes en terreno. "Necesitamos también involucrar a la gente que lidera esos equipos que van a estar presenciales, porque una de las cosas que no queremos es que haya una división en la cultura", dice.
En esa línea, la reformulación de su academia de liderazgo también considera incorporar nuevas habilidades para las personas que tienen a cargo personas en terreno, ya que también se han visto enfrentados a nuevas situaciones.
"Nuestros líderes son nuestros principales facilitadores. Como organización queremos entregar todas las herramientas que puedan necesitar para enfrentar con éxito los desafíos de las nuevas formas de trabajar. Es en este contexto que emprendimos el desafío de levantar las competencias de liderazgo remoto", complementa Marticorena.
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