Si existe un país en el mundo que debiera haber logrado una revolución en venta de ropa al por menor es EEUU, el gran laboratorio de tendencias de los consumidores y de innovación empresarial. Pero la nación que inventó la comida rápida fue derrotada por Europa en la 'moda rápida'.
La más reciente víctima de esta insularidad y de la incapacidad para adaptarse es American Apparel, la cadena de ropa con sede en Los Angeles que esta semana se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota. American Apparel estaba bien situada para estar a la par de Hennes & Mauritz de Suecia, y de Inditex de España, la empresa matriz de Zara, pero aun así fracasó.
Debajo de su provocativa publicidad, American Apparel es una empresa tradicional. La compañía recalcó el hecho de que la fabricación se llevaba a cabo en EEUU, en lugar de en China y otros países de bajos salarios como lo hacen Gap y otros minoristas estadounidenses de ropa especializada. Pero realmente no aprovechó esta proximidad; era tan lenta y conservadora como cualquiera de ellas.
Felipe Caro, profesor de la Universidad de California en Los Ángeles — quien estudia las cadenas de suministro y ha asesorado a Inditex — llama la estrategia de American Apparel "perder-perder", ni barata ni innovadora.
Gap ha sido presionada incesantemente por H&M, Zara y Forever 21, la cadena estadounidense fundada por una pareja coreana-estadounidense que fue la que más rápido aprendió la lección de Europa. La estrategia de Gap de llenar las tiendas con una colección de piezas básicas, y de no cambiar mucho entre las estaciones del año, es aburrida y anticuada. Los compradores jóvenes se sienten atraídos hacia la rápida rotación en las tiendas de moda rápida.
El que American Apparel se haya acogido al Capítulo 11 no representa la única señal de la influencia europea en el comercio minorista de EEUU. Ralph Lauren dejará el cargo como director ejecutivo de su negocio de mercancía de lujo para dárselo al sueco Stefan Larsson. Este último revivió con la moda rápida a Old Navy — la marca de descuento de Gap — después de aprender cómo agilizar las cadenas de suministro en H&M.
Resistirse a la moda rápida se ha convertido en un esfuerzo inútil. Gap está actualmente experimentando con la estrategia de la moda rápida colocando pequeñas cantidades de nuevos estilos en las tiendas y observando si les gustan a los compradores. Paula Schneider, directora ejecutiva de American Apparel, ha incrementado el número de nuevas líneas de ropa que van a las tiendas de 15, durante la primavera pasada, a 150. El ritmo finalmente se está acelerando.
El paralelismo más cercano a cómo una industria estadounidense está teniendo que reestructurar la totalidad de sus cadenas de suministro, sus métodos de fabricación y su enfoque de diseño para estar a la par de la competencia extranjera en su mercado de origen es la revolución de la "manufactura esbelta" de la década de 1990. Detroit se vio obligada a imitar los métodos de Toyota y Nissan, basados en el trabajo en equipo en las fábricas y en vínculos más estrechos con los proveedores.
Esa revolución tenía que ver con la calidad: los vehículos fabricados en EEUU — construidos sobre líneas de ensamblaje a gran escala — no eran fiables, mientras que los ensamblados con métodos japoneses duraban más tiempo. La idea original no era japonesa; una gran cantidad de los conceptos fueron obtenidos de las teorías de W. Edwards Deming, un ingeniero industrial estadounidense que trabajaba allí, pero cuyos conceptos se aplicaron en Japón.
El atractivo de la moda rápida no es una mejor calidad. En lugar de ello, los consumidores se sienten atraídos a las tiendas por la oportunidad de comprar ropa de moda barata que puede no durar mucho tiempo, ya sea en el exhibidor o en el clóset. Los compradores han llegado a considerar la ropa como desechable. Si una camisa se descose, solamente hay que comprarse una nueva. Esta estrategia fue concebida por los estadounidenses en la década de 1990. La idea era que la "respuesta rápida" podría ayudar a la industria textil estadounidense a trabajar más eficazmente con los minoristas y a evitar que la producción se trasladara al extranjero. En la práctica, hizo poco a favor de la industria de EEUU, pero mucho a favor de la de Europa. Inditex la adoptó como la base de la moda rápida.
La estrategia de Inditex tiene mucho en común con el método de fabricación de automóviles de Toyota. En lugar de tener redes de proveedores dispersas y fragmentadas, el grupo cuenta con numerosos proveedores agrupados alrededor de su sede en La Coruña, España, donde los diseñadores y los ejecutivos de las cadenas de suministro trabajan en estrecha colaboración. Eso le permite a Zara pasar del diseño al exhibidor en solamente semanas.
Gap y otros minoristas estadounidenses tomaron el camino contrario. Después de que se posibilitara el subcontratar la fabricación a Asia, estas compañías trasladaron su producción al por mayor al otro lado del mundo. Esto les permitió producir colecciones de ropa básica a precios muy bajos, pero a costa de la creatividad y de la prontitud.
Es todo un misterio por qué los minoristas europeos le ganan a sus contrapartes en EEUU de esta manera. EEUU es un mercado competitivo de innovación de formatos minoristas, y sin embargo se perdió la innovación más importante de la última década.
La ubicación es una de las explicaciones. EEUU está muy lejos de Asia, donde se subcontrata una gran cantidad de fabricación, lo cual les dificulta a los minoristas poder trabajar rápidamente con proveedores de bajo costo. Zara contrató la fabricación de artículos de moda a proveedores cercanos en España, Portugal y Marruecos.
La cultura es otra explicación. Mientras que la moda de lujo — liderada por las empresas europeas, como LVMH y Gucci — se mantuvo como una industria separada de la de la ropa a bajo precio, Gap y otros minoristas estadounidenses eran competitivos. Pero Europa era el lugar lógico para que el límite entre las dos partes del mercado se desdibujara y para que las empresas encontraran una manera de tener éxito en la práctica.
Si American Apparel hubiera aprendido la lección de la ropa europea, hubiera tenido más oportunidad de triunfar.
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