Diferencias de cultura nacional y corporativa en fusión Itaú-Corpbanca

Latinoamérica es considerada a menudo como un lugar culturalmente homogéneo, una región estereotipada de cordialidad escrupulosa y hombres con bigote. Sin embargo, no es así, como queda claro en una reunión en Brasil, cuando veo a un empresario latinoamericano de habla hispana casi saltar sobre la mesa en protesta por un lapsus de su contraparte que habla portugués.

“¿Por qué sigues pensando en la moneda brasileña y no en dólares?”, resopla Álvaro Saieh, un multimillonario colombiano-chileno, mientras se acomoda nuevamente en su silla.

“Nosotros aún citamos nuestro balance combinado en moneda local; es un hábito, supongo”, replicó su contraparte brasileño, Ricardo Villela Marino.

Marino y Saieh parecen ser formalmente respetuosos entre sí, más que cordiales, una señal, quizás, de las diferencias en sus culturas nacionales o corporativas, o ambas. La formalidad es particularmente tensa, ya que ambos están en Sao Paulo para celebrar la fusión de sus dos bancos.

Itaú, el mayor banco privado de Brasil y de Latinoamérica, con una capitalización de mercado de

US$ 41 mil millones, es controlado familiarmente, y Marino proviene de una de las familias fundadoras.

Corpbanca, de Saieh, un banco colombo-chileno que se está fusionando con la unidad chilena de Itaú, también es controlado familiarmente. De hecho, el hijo de Saieh, Jorge Andrés, quien también está presente en la sala, se convertirá en presidente del nuevo banco, que es el último en sumarse a la creciente lista de “multilatinas”.

Con este término se designan las empresas latinoamericanas que han crecido más allá de sus mercados domésticos. Su aspiración panlatinoamericana lo convierte en una palabra amada por los consultores, pese al registro mixto de las multilatinas hasta ahora. Por cada América Móvil, hay una Latam. Esta fue brevemente la aerolínea más valiosa del mundo por capitalización de mercado cuando la chilena LAN anunció en 2010 que se iba a fusionar con la brasileña TAM. Desde entonces, el precio de sus acciones ha caído más de 80%.

La mexicana Cemex, que en su apogeo fue una de las tres mayores cementeras del mundo, casi se declaró en quiebra luego de embarcarse en una ola compradora en EEUU y Europa justo antes del desplome de los mercados inmobiliarios en 2008.

Demasiada ambición, deuda excesiva, un mal momento -los problemas habituales que plagan muchos acuerdos transfronterizos- son a menudo los culpables. Pero sorprendentemente para algunos, las multilatinas pueden sufrir también por las diferencias culturales.

Pese a que el “portuñol” supera la mayoría de las barreras lingüísticas de Latinoamérica, muchos brasileños ni siquiera reconocen el término “Latinoamérica”.

La tendencia de Brasil de mirar hacia adentro y su persistente optimismo sobre el futuro puede hacer que Brasil se sienta un continente lejano de los países que hablan español y que a menudo están atrapados por un sentido más trágico del pasado.

“Somos menos distintos de lo que se pudiera creer”, dice el Saieh más joven. “Nuestras dos compañías son grandes y les gusta hacer las cosas bien. Hay más similitudes que diferencias y la mayoría de esas diferencias, en todo caso, son prejuicios”.

Cualquiera sea el caso, la creación de esta multilatina tiene sentido comercial en el papel. Itaú, como muchas empresas brasileñas, quiere diversificarse fuera de su mercado local hacia economías de crecimiento más rápido, como Chile y Colombia. Así es que ha fusionado todas sus operaciones sudamericanas no brasileñas en el acuerdo por US$ 8 mil millones por una minoría controladora en el nuevo grupo.

Corpbanca, entretanto, necesita un peso financiero extra para continuar su expansión regional: la operación de banca de consumo de Itaú, por ejemplo, gestiona 31 mil millones de transacciones al año.

Brasil es “un mercado muy difícil”, dice Saieh. “A menos que uno tenga un buen socio es difícil que le vaya bien”. Marino responde rápidamente: “nosotros vemos a Chile de la misma forma”. Estos comentarios son casi insultos, e ilustran un background nacional muy distinto. Marino, de 41 años, quien supervisó la integración de Itaú y Unibanco después de su fusión por US$ 60 mil millones en 2009, tiene los ojos azules, piel bronceada y el atractivo deportivo del estereotipo brasileño.

Saieh, de 66 años, tiene orígenes más variados y empresariales. Ciudadano colombo-chileno de ascendencia palestina, creció en la costa caribeña de Colombia, en Valledupar, una ciudad famosa por su música Vallenato. Tiene un PhD en economía de la Universidad de Chicago y ha construido un multimillonario imperio bancario y de supermercados.

Ciertamente, no hay dudas de la visión comercial de ambos lados, que está acotada, para este acuerdo al menos, en un denso acuerdo de accionistas de 52 páginas.

Los cínicos podrían agregar que Itaú, que nombrará al director ejecutivo del nuevo banco a cambio de una participación de 34%, obtiene un tercio de las ganancias, pero todos los problemas operacionales del banco. Y podría, potencialmente, haber muchos. Una demanda presentada por un fondo de cobertura, que esgrimió que el acuerdo pagó menos de lo debido a los minoritarios de Corpbanca, fue descartado por los tribunales. Pero el ambiente económico se está deteriorando rápidamente. Brasil, asolado por un escándalo de corrupción, está sufriendo su peor recesión desde la Gran Depresión, mientras que la economía dominada por el cobre de Chile está sufriendo por la caída en los precios de los commodities. En ambos países las protestas están creciendo y los niveles de aprobación de los gobiernos colapsan.

“Todos nuestros países tienen muchos problemas”, suspira Saieh. “Eso no significa que no tengan empresas excelentes que pueden ganar dinero”. Eso es particularmente cierto, afirma, para los grupos controlados familiarmente, como el suyo.

“En los bancos estadounidenses y europeos, todos cambian cada cinco años. Eso no es bueno para los negocios volátiles: nunca sabes quién es quién por mucho tiempo”, dice Saieh. “En contraste, en nuestro banco tenemos un miembro del directorio que a veces rechaza préstamos porque tal o cual persona cayó en impago en 1965. Tenemos la visión de largo plazo”.

Acá, al fin, hay algo en lo que los dos socios pueden estar de acuerdo: cómo la propiedad familiar puede ayudar a su propia riqueza a crecer a través de los frecuentes ciclos de alzas y bajas de Sudamérica.

“Sí, estamos en un mal punto del ciclo económico”, admite Marino. “Pero la recuperación llegará algún día, ojalá para nuestros hijos”.

Los tres multimillonarios sentados en la mesa se ríen alegremente con este pensamiento reconfortante: es la primera risa genuina de la reunión.