Hace algunos años, pocos en Chile habían oído de Azul, una emergente aerolínea brasileña fundada en 2013 por el empresario estadounidense nacido en Brasil, David Neeleman, el mismo que es dueño de la reconocida low cost JetBlue.
Su nombre recién entró al radar de los chilenos a mediados de 2020, cuando en plena pandemia firmó un acuerdo de códigos compartidos con Latam. Pero solo saltaría al primer plano en mayo de 2021, cuando el pacto colapsó a menos de un año, tras la explosiva revelación de que el pequeño socio local había lanzado una oferta de fusión por el golpeado líder regional.
Clave en estos eventos ha sido el director ejecutivo, John Rodgerson, el estadounidense que ha liderado la aerolínea desde su fundación y que, además de ser el cerebro tras el asalto a Latam, logró convertir en pocos años a un pequeño carrier doméstico en un serio contendor por el mayor mercado de Latinoamérica. Lejos de declarar la quiebra, como hizo Latam, Azul atravesó la crisis sin ayuda oficial, y hoy es el número uno en destinos, volando a 130 ciudades, más que antes de la pandemia.
"Si miras los últimos 10 años, el mercado en Brasil se ha duplicado, lo que significa que hicimos crecer el mercado sin robarle clientes a Gol ni a Tam. Lo conseguimos haciendo algo fundamentalmente diferente a nuestros rivales y creemos que podemos volver a hacerlo gracias a la conectividad de nuestra red, y en el futuro, a la red de Latam".
- ¿Y qué fue lo que Azul hizo fundamentalmente distinto de Latam u otros rivales?
- La mayor diferencia es que fuimos a todos nuestros socios y les dijimos que nuestro plan era pagarles a todos, pero necesitábamos su ayuda para obtener capital de trabajo, porque la alternativa era ir a un Capítulo 11 y ese proceso por definición perjudica a más personas, perjudica a los acreedores y perjudica a los accionistas. Nos comprometimos a pagar apenas el mercado volviera a abrirse. Así que, en vez de adversarios, se convirtieron en aliados comprometidos con nuestro éxito y así obtuvimos recortes en los arriendos de aviones. Y cumplimos nuestra palabra. Apenas el mercado se abrió, levantamos deuda convertible y deuda no garantizada. No pudimos pagarlo todo el año pasado, pero vamos a terminar de pagar en el próximo par de años.
Mayor mercado de la región
- Cuando comenzaron en 2013 eran cuartos en participación de mercado y hoy están disputando el primer lugar. ¿Esperan consolidarse como líderes?
- Ser primeros en participación de mercado no es importante para nosotros. Ni siquiera es algo de lo que hablemos en nuestras reuniones. Ser el número uno es una consecuencia de un buen trabajo. Queremos ser número uno en destinos y en servicio. En los últimos 10 años el mercado se duplicó y la mitad de ese crecimiento fue por Azul. Hoy, con nuestros 26 millones de pasajeros, habríamos sido 51% del mercado de 2008. Lo que nos interesa es hacer crecer la torta y para eso la consolidación es clave. Conectar nuestros destinos a la red de Latam ayudaría a hacer crecer más la torta. Obviamente, una consolidación con Latam nos convertiría en el número uno, pero eso solo aumenta tu responsabilidad de seguir entregando un gran servicio y eso es realmente en lo que estamos enfocados.
- ¿Cómo esperan hacer crecer el mercado?
- Los brasileños viajan una vez cada dos años. Los chilenos 1,3 veces y los colombianos casi una vez al año. Así es que los brasileños están muy rezagados y la razón es que nuestros competidores se han enfocado principalmente en tres ciudades: Río de Janeiro, Sao Paulo y Brasilia. El 92% de todos sus asientos vuela en ese triángulo. La forma de hacer crecer el mercado es atender más destinos. Para eso, lo que estamos haciendo es traer nueva tecnología, los A320 Neo de Airbus y los E2 de Embraer, aviones más pequeños. Una ciudad más pequeña necesita un tamaño de aeronave distinto. Gol y Tam hoy tienen un tipo de avión y eso funciona bien en Rio y Sao Paulo, pero no funciona en el medio oeste de Brasil, en el norte ni el interior.
Los últimos 10 años han sido difíciles para Brasil en términos de crecimiento del PIB y devaluación. La mejor manera de combatir todo eso es estimular el mercado trayendo nueva tecnología, diferentes tamaños de aviones para ampliar la conectividad y crear un punto de precio para que el servicio a estas ciudades se vuelva viable.
La oferta está cerca
- Ustedes ya han hablado con los acreedores de Latam, pero por ahora tienen que esperar a que se vote su plan de reestructuración. ¿Cuál será su próximo paso?
- El proceso de Capítulo 11 protege a Latam de sus acreedores, así que tienen exclusividad para negociar un plan de reestructuración y la aerolínea ha ido pidiendo extender esa exclusividad.
Algunos me preguntan dónde está mi plan, por qué no lo he presentado, pero legalmente no puedo hacer una oferta al juez por ahora. No significa que no sigamos interesados o que no vayamos a hacerlo. Es probable que Latam siga pidiendo prórrogas, pero la exclusividad tiene un límite estatutario el 23 de noviembre y por esa fecha con seguridad van a conocer más de nuestro plan.
- ¿Ya está armado? ¿Está completo?
- Sí, sabemos exactamente lo que ofreceremos y hemos hablado con algunos de los acreedores, pero tenemos que respetar el proceso. Si Latam logra un acuerdo con sus acreedores, entonces no habrá un plan de Azul, pero todo indica que no están llegando a acuerdo, por eso siguen pidiendo extensiones. Si el equipo directivo de Latam no quiere a Azul en la mezcla, la mejor manera de lograrlo es darle a los acreedores lo que ellos quieren, es realmente sencillo, y obviamente eso es que todos recuperen la mayor cantidad posible.
Latam entró al Capítulo 11 diciendo que el mercado iba a cambiar de manera fundamental, que la demanda ya no iba a estar ahí. Y la mejor forma de responder a una caída en la demanda es con la consolidación, aumentar la conectividad y generar sinergias. Nosotros podemos aportar a los 45 destinos que actualmente vuela Latam en Brasil nuestra red de 130 ciudades generando demanda adicional. La consolidación es saludable para la industria y eso es lo que hemos estado viendo últimamente con el acuerdo entre JetSmart y American y un posible arreglo entre Sky y Avianca.
- ¿Su plan crearía más valor bursátil para los accionistas de Latam?
- Sí, porque cuando se combina su operación brasileña con nuestra operación y todo el grupo, el valor subiría. No hay duda que de la sinergia aumentaría la capitalización de mercado y mejoraría la recuperación. Todo se trata de la recuperación. Hoy los acreedores no están recibiendo el 100% así que mientras más recuperen, mejor.
- ¿Cómo financiarían su oferta?
- No hay nada en el balance hoy, no se levanta dinero para una transacción potencial, sino cuando tienes una transacción a la vista, pero hay mucho capital allá afuera, mucha gente que quiere destinar capital a una buena historia, así que sería una mezcla de equity y deuda. No quiero adelantarme, pero hay muchas oportunidades de financiamiento. Es lo mismo, Latam está recibiendo ofertas. Por qué alguien financiaría un plan de reorganización y no financiaría un plan de reorganización que además tenga sinergias. Obviamente, una reorganización con sinergias es más fácil de financiar que solo un plan de reorganización, porque hay más recuperación y menos riesgos en el futuro.
- Según un artículo del Wall Street Journal una de las alternativas que evalúa Azul es comprar toda la operación de Latam, pero conservar solo la unidad de Brasil y vender el resto. ¿Ha contactado a potenciales compradores?
- No, eso definitivamente no es parte de nuestro plan. Nosotros compraríamos todo el activo.
Creo que el grupo como todo tiene mucho valor, así que no estamos pensando en escindir unidades, o vender. Latam como grupo tiene mucho valor y mantenerlo junto es importante culturalmente y eso sería bueno. Pienso que dividirlo no sería en nuestro interés. Si alguien dijo eso no fui yo.
- Latam ha dicho que si los acreedores aprueban su plan saldrán fortalecidos y más eficientes. ¿Qué piensa usted?
- Es lo que han tratado de decir para defenderse. Si salen como una compañía más fuerte, bien por ellos, pero salir como una compañía más fuerte y con más conectividad y sinergias sería incluso mejor, así que ese argumento no tiene sentido. Cuando dices que vas a salir siendo más eficiente, muchas veces eso significa no pagarle a los acreedores todo lo que les debes. Si puedes salir siendo más eficiente y con más conectividad vas a generar más valor y más recuperación para los acreedores. Y, al final del día, lo que todos debemos buscar como industria es asegurarnos de que nuestros acreedores obtengan la mayor recuperación posible.
Aprobación regulatoria
- ¿Está confiado de que un acuerdo superaría el escrutinio regulatorio en Brasil?
- Sí, lo estoy. Si das una mirada, hay un ejemplo reciente de dos compañías de arriendo de vehículos en Brasil -Localiza y Unidas-, que acaban de fusionarse y el regulador lo aprobó a pesar de que juntas tienen 70% del mercado. En Brasil se publicó hace poco un reporte que explica cómo la actividad de fusión y adquisición en realidad ayudó a hacer crecer el mercado aéreo de Brasil y citó dos fusiones y adquisiciones que ocurrieron recientemente. Si recuerdas, cuando LAN compró a TAM, tenía más de 85% del mercado chileno, y ahora en Chile tienen Sky y tienen a JetSmart y en Brasil también tenemos nuevos competidores, así que no lo veo como un obstáculo, principalmente porque la superposición entre Azul y Latam es muy pequeña.
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