Pese a haber mostrado avances desde la década de los '90, Chile se ha caracterizado por tener una baja participación laboral femenina; y en el mejor momento, no nos distanciamos mucho del 50%. Patrones culturales, tanto dentro como fuera del hogar, aparecen como el principal obstáculo.
Este cuadro se amplificó con la pandemia, llevándolas a restarse de labores remuneradas -como en otras partes del mundo- para asumir roles de cuidados en medio de la crisis sanitaria.
Lo anterior, en un contexto en que los estudios revelan una y otra vez que sumar mujeres sí o sí trae réditos al bienestar económico. Decidor es que estimaciones del FMI señalan que reducir la desigualdad de género en diez puntos porcentuales podría elevar el crecimiento del PIB en dos puntos porcentuales en cinco años.
Como contrapartida, el costo tiene directa relación con los niveles de pobreza si se asume que en Chile un 85% de los hogares monoparentales lo encabeza una mujer, de acuerdo con el último Censo de población.
En las empresas, hay experiencias exitosas de promoción de cambios culturales para incorporar fuerza laboral femenina. Aquí Laboratorio Bagó, Masisa, Codelco, BHP, Lipigas y Essbio cuentan por qué lo hicieron, y los beneficios y aprendizajes de aportar a la autonomía financiera de las mujeres.
Una respuesta a la violencia intrafamiliar
Desde 2007 Laboratorio Bagó no volvió a mirar a las mujeres de la misma forma. El femicidio de una de sus ejecutivas del área comercial los conmocionó. Pero lejos de paralizarlos, el hecho -que en 2020 cobró 43 víctimas fatales y este año ya suma catorce- los llevó a convertirse en uno de los ejemplos que hoy ayudan a cerrar la brecha laboral que hay a favor de los hombres.
“Ella era una muy buena profesional y encontraba gratificación en la vida laboral”, recuerda el gerente de Gestión de Personas de la farmacéutica de origen argentino en Chile, Francisco Méndez.
La primera duda que surgió fue hasta qué punto la empresa debía involucrarse en el ámbito privado de sus colaboradores, y entonces la gerencia de la época resolvió apoyarse con una ONG especializada en temas de violencia hacia las mujeres. Los expertos les hicieron ver que “cuando la empresa se empieza a hacer cargo, la sociedad también comienza a tener un cambio cultural; en el espacio laboral, se da un trasvasije de lo que ocurre en la sociedad”, explica.
La compañía dio el puntapié inicial a esta transformación en 2008, con capacitaciones sobre cómo se relacionan hombres y mujeres en el ámbito laboral al tiempo que se prepararon monitores sobre violencia intrafamiliar para identificar la etapa en que pueden estar los colaboradores involucrados.
Después estrecharon vínculos con el Servicio Nacional de la Mujer (Sernameg), lo que luego dio paso a que en 2014 adhirieran a la Norma 3262, que establece un Sistema de Gestión de Igualdad de Género y Conciliación de la vida laboral y familiar.
“Es una norma en el estilo ISO que establece métricas y exigencias en ocho dimensiones que promueve la mejora continua en variables como desarrollo de carrera, brecha salarial, procesos de selección, infraestructura, entre otras”, comenta Méndez.
El cambio se reflejó en los números. La participación femenina de Bagó subió cinco puntos desde 2011, por lo que hoy ellas representan el 53% de los 516 empleados.
“Lo que buscamos son los equilibrios en género dentro de la dotación de la compañía. Cognitivamente en los grupos heterogéneos hay personas aportando una mirada diferente que se complementan y nos permite tomar mejores decisiones para solucionar un problema y competir en el mercado”, expresa Méndez.
El balance desde el sindicato es positivo. “Pienso que hemos ido avanzando porque esto no es un cambio de un año para otro”, manifiesta la presidenta de la entidad gremial que reúne al 34% de los trabajadores, Amanda Monsalves. Lo que valora es que la empresa al involucrarse en los temas de género y de familia les da un apoyo en situaciones tanto cotidianas como complejas, aliviando el estrés de los trabajadores.
Eso sí, el rol de la empresa en especial en los casos de violencia está limitado a que “sugerimos, orientamos, decimos que es lo que hay que hacer, pero son las personas las que toman la decisión de salir o no del círculo”, comenta Méndez.
Una revolución después de 50 años
La historia de Masisa es distinta. En 2012 decidió integrar mujeres en el área operativa por primera vez en sus 52 años de vida. ¿La razón? Escasez de mano obra para una nueva línea de molduras en MDF de su planta de Cabrero.
“Necesitábamos incorporar mucha mano de obra por reemplazo de vacaciones. En esos años empezó el boom de las mineras que reclutó a muchas personas desde la Región del Biobío generando un vacío en la comuna y en la industria forestal”, recuerda la líder de Gestión Social y Ambiental de Masisa, Margarita Celis.
Así, establecieron un convenio con el programa Jefas de Hogar que promueve el Sernameg a través de las municipalidades, en este caso con la de Cabrero. El proceso fue largo, involucró mucha capacitación en aspectos como la seguridad en la planta hasta controles de calidad y los distintos procesos que se ejecutan.
El impacto fue grande. “Fue excelente que se nos haya dado la oportunidad de ingresar”, recuerda la dirigenta del sindicato N° 1, Lorena Padilla. “Empezamos a hacer trabajos de embalajes, calidad y se dieron cuenta que dio resultados con mejoras en la puntualidad de entregas y aumento en la cantidad de producción”, recuerda y constata que hoy las mujeres están en toda la planta.
Actualmente, representan el 15,3% de la dotación directa de Masisa en el país, según datos de la empresa.
El secretario del sindicato de molduras, Andrés Morales, relata que la llegada de compañeras no fue difícil entre los pares, pero sí lo fue en la relación jerárquica entre las operarias y la supervisión. “Lamentablemente, hubo casos en que los supervisores acosaban a las mujeres (…) O hubo casos de discriminación, en donde un supervisor despidió sólo a mujeres por ser mayores de edad”, ejemplifica.
Si bien se subsanaron con el tiempo, tanto desde el sindicato como desde la administración identifican que hubo errores que obedecen a una falta de comunicación y de definición de una política de género.
Con esta experiencia, se formó un equipo que el año pasado se abocó a construir una política de diversidad e inclusión y equidad de género corporativa y este año están generando los protocolos para implementarla, con lo que se espera acelerar el tranco en el proceso de transformación de la compañía que involucra un “importante” cambio en el enfoque del negocio que dejó la parte forestal.
Mala suerte, cosa del pasado
En 2007 Codelco comenzó a impulsar algunas acciones para cerrar la brecha de género en un mundo donde la creencia popular sugería mantener a las mujeres alejadas de una mina. De hecho, existía una ley que les prohibía la entrada a los yacimientos subterráneos y que recién se abolió en 1996.
Pero no fue hasta 2014 cuando la cuprífera estatal avanzó de manera más decidida al certificarse en la norma 3262 y en 2015 crea la Dirección Corporativa de Diversidad e Inclusión. Desde entonces, la presencia femenina ha subido hasta 10% (1.538), de las cuales 1,3% tiene cargo ejecutivo, 51,8% operativo y el 46,9% ejerce un rol como profesional.
Este grupo, a su vez, representa el 39,5% del total de mujeres en la minería chilena, según estimaciones de la firma.
Un aliado en ese cambio fue el programa de aprendices que funciona hace cinco años, el que recluta a jóvenes que egresan de la enseñanza media para darles formación técnica en las áreas operativas de la minería por seis meses. Pasado ese período, si cuenta con las habilidades requeridas, se le contrata indefinidamente. Sin eso, reconocen, habría sido “imposible” sumar mujeres ya que no existía esa mano de obra calificada dada la histórica masculinización del rubro.
En paralelo, se realizaron charlas con énfasis en el aporte que hace la diversidad al negocio.
Hubo una labor también para sensibilizar a los operarios de más edad desde la realidad de sus familias, mostrándoles por ejemplo que sus señoras e hijas tenían los mismos derechos al trabajo.
Codelco también se apoyó en el programa de graduados profesionales que existe desde 2008 para intentar mover la aguja, que a lo largo de los años se ha traducido en que entre 30% y 50% de ingresos son mujeres, explica el vicepresidente de Recursos Humanos, Marcelo Álvarez.
También BHP activó un programa y en tres años el número de mujeres subió 10,3% hasta 1.632 en 2020, con lo que ahora representa el 22,9% de los 7.124 empleados que tienen en Chile.
A nivel operativo desde 2016 entrenaron a mujeres en competencias y habilidades para los puestos más básicos que permitieran su entrada a la minería y atraerlas a las carreras técnicas, señala el presidente del Consejo de Inclusión y Diversidad de la firma, Nicolás Lustig.
Esto implicó adecuar las vacantes de los programas a la necesidad operacional, por lo que hay “opciones reales de quedarse”.
Entre 2019 y 2020 ingresaron aproximadamente 120 mujeres al programa.
Otro cambio fue el diseño de equipos “neutrales” en cuanto a género. Lustig señala el caso del embalaje de los compuestos reactivos, que se ajustaron para que pesaran 20 kg en vez de 25 kg.
También sumaron salas de lactancia en las faenas, junto con adaptar la ropa de seguridad para embarazadas y mujeres.
“El ingreso de la mujer al mundo minero es un tremendo paréntesis a lo que estábamos acostumbrados”, expone el presidente de la Federación Minera de Chile que agrupa a unos 12 sindicatos de la minería privada del país, Felipe Román.
Todo ello implica un cambio de paradigma que se traspasó al ámbito sindical, ya que este año por primera vez una mujer ocupa un lugar en el directorio.
Si bien la invitación a participar en el gremio no es intencionada, reconoce que a partir de la reforma legislativa de 2017 que les exige un porcentaje de participación femenina en los directorios sindicales, el ingreso de ellas fue más notorio en un segmento en el que menos del 2% del total son mujeres. Esa baja participación gremial es un desafío.
Detrás de una meta clara
En un contexto donde el empuje legislativo no ha sido determinante para acelerar la incorporación de mujeres al mercado laboral, la gerenta de personas de Empresas Lipigas, Mylene Iribarne, cuenta que en la compañía, cuando se decidió asumir el desafío de sumar mujeres, se optó por gestionarlo muy “intencionadamente”.
Al principio, recuerda, la firma de gas tenía una política de diversidad general, que a la luz de lo que significó la adhesión en 2017 a la Iniciativa de Paridad de Género (IPG) les hizo ver que necesitaban una exclusiva para elevar la participación de la mujer.
“Este tema requiere un foco específico, al inicio había unos gerentes que decían ‘pero deja que fluya, para qué poner metas’. Resulta que no ha fluido por siglos, entonces no funciona así”, expresa la ejecutiva que lleva 20 años en la compañía.
Los resultados llegaron. La dotación femenina subió 17 puntos en las áreas más masculinizadas, con más de 60 trabajadores, al representar ellas el 41% en 2020. Y un alza de ocho puntos en la participación en los procesos de reclutamiento desde 2018 a 2020.
El primer paso, precisa, fue trabajar los sesgos inconscientes de género: “Hay muchas jefaturas y gerentes que eligen hombres y no saben mucho por qué los eligen. Es porque les acomoda y lo hacen aun cuando hay mujeres en las mismas condiciones, con las competencias, conocimientos, etc. Ahí lo que definimos es hacer talleres de sensibilización en sesgos de género inconscientes para, de alguna manera, hacerlos conscientes”, explica.
En los procesos de reclutamiento y selección se estableció que todas las búsquedas deben incorporar mujeres y seleccionar al menos a una en la terna. Para asegurar esto modificaron el lenguaje en la publicación de las búsquedas en los portales de empleo y les exigen a las empresas externas que ayudan en la selección, el mismo estándar.
En el frente interno, se impulsó un crecimiento de la participación femenina en los concursos para supervisores/as, jefaturas y ejecutivos/as, con lo que la ocupación de estos cargos por parte de mujeres pasó en dos años desde el 12% a 48%.
Un hecho que constata la presidente del sindicato de la zona centro de Lipigas, Carolina de los Ríos, es que se debe tener “voluntad” para que las mujeres dejen de ser minoría, porque “es muy extraño verlas dentro de la industria de energía”. De hecho, se siente “pionera”, ya que en 2013 fue la primera presidenta sindical escogida, además, con mayoría de votación por un padrón compuesto por un 80% de hombres.
Con el tiempo, al igual que en el resto de los sindicatos, el cambio en la normativa legal les ayudó a asegurar en los estatutos la participación de mujeres en sus directorios.
“No ha sido fácil”, reconoce De los Ríos quien al igual que Iribarne lleva 20 años en la compañía.
La apertura para avanzar en la diversidad de los equipos
Si bien hace 14 años que Essbio trabaja en aumentar la participación femenina y fomentar la corresponsabilidad parental, no fue hasta 2019 que obtuvo la certificación en la Norma 3262 junto al Sello Iguala que entrega el Ministerio de la Mujer.
Con esto, según el gerente general, Cristián Vergara, el trayecto recorrido “empezó a dar frutos; somos una industria de fierro y siempre ha costado que las mujeres se inserten o tengan espacio”.
Es por ello que se obligaron en los procesos de reclutamiento a que al menos hubiera una mujer en la terna, lo que a veces no logran cumplir ya que llegan a un punto en que no hay candidatas “simplemente porque no postulan”.
El aumento de la dotación femenina ha sido gradual y el foco ha estado, principalmente, en implementar acciones para las que ya son parte de la compañía. Los cargos operativos de supervisión aumentaron de 11% a 20% desde 2014 a la fecha. Además, de 2007 a hoy ha habido un incremento de 6% en cargos de liderazgo en mujeres, detalla.
Así, en la sanitaria de capitales canadienses ellas son el 23% de los 1.230 empleados/as.
En la corresponsabilidad si bien destaca que el 100% de los padres hace uso de sus días legales de posnatal, hay beneficios que se quieren empujar más, porque se detecta que -pese a contar con ellos- los trabajadores no los usan.
En este contexto destaca el avance que se ha logrado con que 10 hombres utilicen el beneficio de salida anticipada en el primer mes de nacimiento de su hijo, desde que se creó la iniciativa en 2019.
Por parte del sindicato, las dirigentas Sofía Concha y Muriel Contreras comentan que hay varias iniciativas que surgieron desde la entidad, como el derecho a sala cuna para los hombres que tengan la tuición legal de los niños (2009), pago del traslado para quienes amamanten en horario especial (2011) y tarde libre para las trabajadoras en el día de cumpleaños de sus hijos menores de 12 años (2015), entre otros.
Para darle mayor empuje dentro de la estructura de la compañía, se instauró la unidad de género que se preocupa de articular y monitorear las distintas iniciativas, como las capacitaciones y talleres de acoso sexual, laboral y violencia intrafamiliar, entre otros.
Si bien el balance del sindicato es que hay avances generales, reconocen aspectos que limitan la promoción y el ingreso de más mujeres, siendo el principal desafío lograr un cambio cultural en las jefaturas y nivel ejecutivo, ya que a nivel operativo se trabaja “bastante de igual a igual”.
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