El economista John Kenneth Galbraith escribió sobre los herederos de Cornelius Vanderbilt que ellos “dispensaron su riqueza en pos de su frecuente e incomparable autosatisfacción y, muy a menudo, lo hicieron con total estupidez”. Esa estupidez parece haber sido heredada por las hijas de Cho Yang-ho, el presidente de Korean Air.
“Me siento abatido por el inmaduro comportamiento de mis hijas”, comentó Cho hace unos días cuando las removió de los puestos directivos de la compañía. Heather Cho es conocida por haber humillado a un miembro de la tripulación de Korean Air por la forma en que le había servido sus nueces durante un vuelo en 2014, mientras que su hermana Cho Hyun-min supuestamente le arrojó agua a un ejecutivo de una agencia de publicidad durante una disputa.
Cho se ha comprometido a reforzar Korean Air con una mayor cantidad de ejecutivos profesionales, pero ese no es el final de la historia de sus descendientes. Cho Won-tae, su hijo, es el presidente de la compañía, y es posible que algún día lidere el conglomerado Hanjin fundado por el padre de Cho. Es difícil frenar el instinto de mantener los negocios dentro de la familia.
Yannick Bolloré -el hijo de 38 años del inversionista y empresario industrial Vincent Bolloré quien fue arrestado el martes en una investigación por soborno- describió su nombramiento como presidente de la junta de supervisión de Vivendi, el grupo de medios francés que su padre controla, como “muy natural”. Es igualmente natural que Alexandre de Rothschild, el hijo de 37 años de David de Rothschild, tome el control del banco familiar en mayo.
Es natural, pero ¿es sensato? La caída de las herederas de Korean Air muestra las dificultades de los inherentes privilegios de los millennial herederos. La rareza de que el descendiente de un fundador esté calificado para el cargo ejecutivo más alto es lo que hace que la mayoría de las compañías familiares se pongan en manos de ejecutivos profesionales al fallecer el fundador.
El control familiar continuo puede representar ventajas, ya sea a través de la supervisión del directorio o cuando un hijo o hija ocupa la oficina ejecutiva. Esto a menudo ocurre en el negocio de los medios -A. G. Sulzberger sucedió a su padre como editor del New York Times- y puede funcionar. Brian Roberts asumió el control de la compañía de cable Comcast de Filadelfia de su padre, Ralph, y desde entonces la ha convertido en una potencia global.
Inversión a largo plazo
El descendiente puede estar más dedicado a la salud empresarial a largo plazo y estar más dispuesto a ignorar la presión de los inversionistas externos a corto plazo. Un estudio en Alemania descubrió que los empresarios realizan inversiones a más largo plazo en las compañías medianas y pequeñas, conocidas como “empresas Mittelstand”, cuando sus hijos tienen probabilidades de suceder. Los empleados pueden tenerle mayor confianza, y ser más fieles, a un líder familiar.
Sin embargo, aunque las empresas supervisadas por familias a menudo obtienen mejores resultados que aquellas con una total separación entre los inversionistas y los gerentes, el veredicto acerca de los directores ejecutivos de la nueva generación es despiadado. “Cuando los descendientes se desempeñan como CEO, el valor de la empresa se destruye”, concluyó un estudio de las compañías en la lista de Fortune 500. Entonces, ¿qué deben hacer los vástagos para superar las probabilidades y convertirse en líderes aptos?
Humildad ante todo
Primero, ser humildes. Éste es el obstáculo que claramente no pudieron superar las herederas de Cho, al comportarse como si el estatus familiar las hiciera inmunes a las habituales reglas de conducta. De hecho, es todo lo contrario: si todos saben que no obtuviste un empleo sólo por tus méritos, debes probar tu habilidad con aún más ahínco.
Mantener la voz baja ayuda. Es notorio que tanto A. G. Sulzberger como John Elkann, quien preside la compañía de inversiones Exor de los Agnelli, son conocidos por trabajar arduamente y ser silenciosos. El hecho de que Lachlan Murdoch sea menos ostentoso que su hermano James lo ha ayudado a emerger como el posible sucesor de su padre, Rupert, al mando de 21st Century Fox y de News Corp.
Segundo, prepararse. Los herederos familiares fracasarán si carecen de la credibilidad, tanto en educación como en experiencia, de los ejecutivos profesionales con quienes se les compara. Esto significa no sólo tener un buen título, e incluso una maestría en administración de empresas, sino trabajar en el negocio familiar. Las hijas de Cho tuvieron empleos dentro de la empresa familiar, pero no aprendieron a lidiar con ser subordinadas. Idealmente, la nueva generación debería haber invertido tiempo más allá del negocio familiar, como lo han hecho todos los hijos de Rupert Murdoch de su segundo matrimonio: Elisabeth, Lachlan y James. Incluso si no coincide con las habilidades de sus padres, la experiencia externa resulta ser valiosa y contribuye al autorespeto.
Por último, conocer su fortaleza. Los herederos tienen una ventaja sobre otros ejecutivos al haber crecido dentro del negocio. Cuando era adolescente, el padre de Brian Roberts lo llevaba a las reuniones con bancos para hablar sobre Comcast. Si la nueva generación puede pasar la prueba de competencia, agrega continuidad; nadie de la compañía necesita estar convencido de que los herederos están allí indefinidamente.
Los de dentro y los de fuera del negocio tienen fortalezas contrastantes. Es más probable que los últimos posean la habilidad y el desapego para administrar las operaciones eficientemente, pero siempre habrá dudas acerca de su lealtad. Es difícil combinar ambas cualidades; un estudio descubrió que sólo el 10% de las firmas familiares estadounidenses perdura hasta la tercera generación. Pero cuando un heredero tiene ambos atributos, representa una poderosa combinación. Cho Hyun-min no pasó la prueba de liderazgo cuando le arrojó agua a un desafortunado ejecutivo. Heredar un negocio es lo más fácil del mundo; manejarlo es extremadamente difícil.
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