Si quiere demostrar la superioridad de su organización, encuentre una manera de hacerlo. "La manera Toyota", la codificación de los secretos de la automotriz japonesa, no sólo ayudó a difundir el evangelio de la manufactura esbelta, sino que dio lugar a otras guías para el logro del éxito empresarial, desde "La manera de Lenovo" a "La manera de Amazon". Algunos están escritos por admiradores externos a la compañía; algunos –como "La manera de Virgin" de Richard Branson– están escritos por vanidosos ejecutivos de las propias empresas.
Ahora, con toda la previsibilidad de un cabezazo de Cristiano Ronaldo, llega otra manera de lograr el éxito: "La fórmula Real Madrid". En su nuevo libro, Steven Mandis –un académico, empresario y ex banquero de Goldman Sachs– ha tratado de develar qué hay detrás de los logros del club de fútbol español, dentro del terreno de juego y afuera de él.
La paradoja: mientras que la promesa de estos recuentos es que va a enseñarles a otras organizaciones cómo ser mejores, los directores ejecutivos exitosos nunca se sincerarían, ni siquiera con los observadores de buenas intenciones, a menos que pensaran que su propio negocio tiene un cierto polvo mágico que no puede ser fácilmente producido en masa.
En el caso del Real Madrid, Mandis asegura que la clave no es el enfoque tan imitado basado en datos analíticos de los deportes, como el descrito en el libro de Michael Lewis "Moneyball" de 2003, en el cual Billy Beane revivió el equipo de béisbol de los Atléticos de Oakland. Sino, más bien, que la clave es la cultura. Él se concentra en su modelo de una organización que es propiedad de sus miembros, cuyas decisiones giran en torno a –y cuyo éxito se alimenta de– los valores de sus aficionados y de los de la comunidad en general.
Los simpatizantes de los clubes más pobres, celosos de los sucesivos éxitos del enriquecido Real Madrid –e incluso los neutrales hastiados del engreído Ronaldo y de sus compañeros de equipo– resoplarán.
Lo que le da credibilidad y sustancia adicionales a "La fórmula Real Madrid", sin embargo, es que forma un díptico con el libro anterior de Mandis acerca de otro lugar con una fuerte cultura que también atrae una mezcla de admiración y de envidia: su anterior empleador, Goldman Sachs.
El subtítulo de la obra de 2014 de Mandis, "¿Qué pasó con Goldman Sachs?", fácilmente pudiera haber sido "No es la fórmula Goldman" por su descripción de cómo el banco se desvió de su objetivo original durante la década de 2000 cuando decidió perseguir el crecimiento. Mandis argumentó que la búsqueda de ser más grande –acelerada por su oferta pública inicial de 1999 y por la evolución de un sistema de estrellas que una vez fue anatema– enredó al banco en conflictos de intereses que hubieran horrorizado a los socios originales.
Incluso la aplicación de su más importante principio empresarial –"Los intereses de nuestros clientes son lo primero"– se volvió complicada, ya que Goldman se encontraba asesorando, o algunas veces participando, en diferentes partes de las mismas negociaciones.
Mandis incluso indicó que la suposición por parte de los banqueros de Goldman que ellos trabajaban teniendo un propósito más elevado le había permitido al banco "restarle importancia al mal comportamiento, considerándolo como hechos aislados".
Le pregunté a un ex banquero y regulador cómo una institución puede revertir o recuperarse de una desviación de los valores fundamentales. Él se refirió en primer lugar a las habituales herramientas de cambio cultural: una visión coherente; incentivos correctos; capacitación y apoyo; y medidas disuasorias contra las irregularidades que sean eficientes, pero no abrumadoras.
Pero él también indicó que los bancos necesitaban reducir su tamaño, y señaló, al igual que Mandis, cómo un modelo empresarial diferente puede dar forma al comportamiento correcto. El desmoronamiento de los valores de asociación de Goldman ayudó a crear un agujero en la cultura, la cual el banco ha tratado de reparar reeducando al personal en cuanto a sus raíces y a sus valores.
Los banqueros súper discretos de sobrios atuendos del centro de Manhattan se parecen poco a los aficionados del Real Madrid portando banderas en el estadio Bernabéu o –con algunas excepciones– a las estrellas del fútbol. Con el juego inglés bajo escrutinio por presunta corrupción, puede parecer extraño ofrecer a los clubes de fútbol como modelo en lo absoluto. Pero existen paralelos y lecciones.
La estructura mutua del Real Madrid, por ejemplo, lo protege de la adquisición y de la sobreexplotación. Su hábito de buscar nuevos jugadores –tanto por su adaptación idónea a la cultura como por su destreza para anotar goles– invita a la imitación.
El club anima incluso a los jugadores de alto perfil para que jueguen por el bien común. Ronaldo ajustó su juego para acomodarse al talentoso jugador galés Gareth Bale, quien fue contratado en 2013. La decisión de comprar al pulcro delantero James Rodríguez en 2014 y rechazar al rebelde delantero Luis Suárez fue una señal más de la importancia que el club le confiere a traer nuevos jugadores que puedan adaptarse a la comunidad.
Mandis escribió que justo lo contrario había ocurrido en Goldman después de su oferta pública inicial de acciones: el banco contrató y promovió a personas que "aumentaban la tensión de la red social de confianza" que la asociación había construido.
¿Pudiera suceder esto en el Real Madrid? "Toda organización va a estar a la deriva mientras esté creciendo", advirtió la semana pasada. "Cuantos más sistemas de controles y equilibrios tenga, mejor".
Pero la magia del Real Madrid también se puede transmitir a Goldman. "¿Significa que sólo necesitamos diferentes tipos de personas como banqueros?", pregunta el ex regulador. Hasta hace poco, la respuesta de los bancos hambrientos de crecimiento habría sido: de ninguna manera. En la actualidad, a medida que Goldman y otros bancos activamente buscan ampliar su grupo de solicitantes de empleo, puede que sea una manera de alcanzar una meta más loable.
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