Empresas chilenas: ¿Saben cuándo innovar y cuándo es mejor no hacerlo?

¿Tienen claro las empresas chilenas qué es innovar?, ¿es necesario hacerlo o no? Si es así ¿cuándo? y ¿cómo? Son todas interrogantes que debería formularse una empresa que está evaluando poner en marcha un plan de estrategia de innovación.

Se trata, según los expertos, de una pieza clave para crecer y diferenciarse de la competencia, tal como lo han entendido algunos referentes por excelencia.

Amazon, Samsung o Google han sido capaces de explorar nuevas maneras de crear valor y de volver obsoletos sus negocios actuales, según afirma el cofundador de Yuken, Carlos Osorio.

Según el también profesor visitante del Deusto Business School, solo en 2016 cada una de estas compañías registró respectivamente 1.600, 5.500 y 2.835 patentes. Nada mal.

Si bien pareciera existir una cultura de innovación en el país, la tasa que mide estos nuevos procesos, según Corfo, es de 15%, es decir, menos de la mitad que el nivel de países desarrollados.

¿Habrá un concepto errado? La mayoría de las empresas nacionales, indica Osorio, cree que innovar es generar una oferta de valor nueva que aporte el Ebitda. Sin embargo, su inversión en ofertas nuevas para el mercado mundial no alcanzó ni al 1% de sus ingresos.

Además, añade, existe autocomplacencia.“Están demasiado presos de sus éxitos actuales, lo que genera un problema de inconsistencia en el tiempo:´si estamos bien ¿para qué cambiar?´”, expone Osorio.

Entonces ¿cuándo innovar?

Los especialistas identifican algunas señales que pueden servir de guía para llevar adelante una estrategia de innovación.

Sí hacerlo, “cuando tu mercado dejó de crecer, por ejemplo, porque las bajas barreras de entrada provocaron el ingreso de otros competidores al mercado”, precisa Bruno Serrano, socio de Innspiral.

Que estos nuevos actores lleguen con una oferta mejorada es otro indicio, ya que demuestra que hay un atractivo en tu mercado que otros sí ven”, agrega.

Si una propuesta de valor se “commoditiza” por la falta de diferenciación en la oferta de la compañía y de mecanismos que promuevan la fidelización, hay que reaccionar, advierte Serrano.

Al no centrarse en la diversificación de su oferta actual hay más dificultades para adaptarse al cambio disruptivo y continuo, por lo tanto, se necesitará de una estrategia, complementa el co-founder de Tink, Alexander Theis.

Corfo, por ejemplo, incluye la proyección de cambios regulatorios y tecnológicos que cambiarán las reglas del juego del negocio y la dificultad de generar nuevos productos y/o servicios con impacto en las ventas y utilidades.

Detectadas las alarmas, cada compañía debe encontrar su metodología para generar las capacidades internas, partiendo de una línea base de diagnóstico que permite identificar dónde están situados en torno a la gran cantidad de variables en juego. Según Osorio, éstas son más de 100 y se trabajan a nivel estratégico para garantizar resultados. Se pueden priorizar las más imprescindibles, pero al final “tendrás que manejarlas todas, porque de lo contrario quedarás con temas sin manejar y no hay nada peor que no hacer las cosas porque es muy complicado”, advierte.

El cofundador de Yuken tampoco cree que externalizar la capacidad de innovar sea bueno “porque te vuelves dependiente del proveedor”, dice.

Desde Tink, sin embargo, Alexander Theis piensa que es muy beneficioso que las grandes corporaciones se asocien con compañías tecnológicas de nichos, ya que la flexibilidad de estas últimas ayuda a la rigidez de las primeras. He aquí un dilema.

Para Nanotec Chile, que debido a su naturaleza desarrolla innovación, “las empresas en general podrían tener una formula fácil y directa: destinar un 10% de sus utilidades a innovaciones duras que entregan un grado de novedad relevante en el producto o proceso del ´core´ de la empresa”, propone su gerente General, Patricio Jarpa.

Un paso al costado

La innovación no tiene por qué ser la regla de oro para todas las empresas. Por eso, antes de tomar cualquier decisión, es importante preguntarse si es oportuno hacerlo, sobre todo si la compañía viene saliendo de una experiencia traumática de cambio cultural.

“Comenzar a hacer innovación remueve a las organizaciones. Necesita de niveles mínimos de armonía internos, pues va a generar disrupciones importantes”, argumenta Osorio.

Identificar las razones de por qué no seguir adelante con una iniciativa de este tipo será siempre útil, plantea. Es una de las decisiones más difíciles de tomar y por lo mismo, se deben considerar situaciones, información y condiciones donde a veces es mejor no hacer nada, concluye el cofundador de Yuken.