Noel Volpe debe su matrimonio a los perfiles de comportamiento que utiliza el sitio web de citas eHarmony. Ahora, el afable banquero de inversiones de Nueva York está utilizando la misma tecnología para un tipo diferente de emparejamiento: presentar su empleador, el Deutsche Bank, a graduados universitarios con las cualidades perfectas.
Con el fin de contratar a profesionales de alto rendimiento con experiencias más diversas que permanezcan en el banco durante más tiempo, la división de finanzas corporativas estadounidense de Deutsche ha comenzado este mes a investigar a los estudiantes tomando en cuenta comportamientos que ha identificado en los mejores miembros de su personal de menor experiencia.
Con una competencia siempre feroz por conseguir a los mejores y a los más brillantes, los bancos de inversión han estado evaluando el nivel de instrucción, las actividades extracurriculares y los rasgos de personalidad de los candidatos durante más de una década. Pero la ventaja del enfoque de Deutsche en los perfiles de comportamiento es, según Volpe, la manera en que iguala las oportunidades para un nuevo grupo de talentos de universidades que los bancos previamente ignoraban.
"No se puede engañar a la máquina", comentó él en relación con la prueba de comportamiento de 20 minutos que se lleva a cabo en línea. "Lo hemos intentado y todavía te descubre".
Lo que la máquina tiene como objetivo desentrañar es la composición innata del comportamiento de un candidato. ¿Luchar o huir? ¿Liderar o seguir? ¿Crear o amoldarse? Koru, la empresa que compila los perfiles, asegura que no hay respuestas correctas o incorrectas, y que no hay decisiones políticamente correctas. Sólo hay comparaciones de las respuestas de los candidatos con las de aquellos de mejor desempeño dentro de la organización que está contratando. Si esas personas resultan ser unos ermitaños difíciles que nunca dan marcha atrás, pues que así sea.
Kristen Hamilton, directora ejecutiva de Koru, aseguró: "Nunca hemos tenido una organización que diga que no lo cree, que no la convence". Ella describe los perfiles de comportamiento como una brillante luz en el "espacio oscuro" que existe más allá de las medidas de competencia cognitiva y de las habilidades técnicas.
De manera significativa, ella señala que el perfil de comportamiento más deseable, o "huella digital", es único para cada firma, e incluso varía dentro de la misma industria. Algunas huellas digitales muestran claros 'picos' en las mediciones de rasgos de comportamiento tales como "determinación", "refinamiento", "trabajo en equipo" y "curiosidad". Otras muestran un equilibrio de los diferentes rasgos.
El trabajo de Koru con una gama de clientes — los cuales han sido tan variados como McKinsey, Reebok, LinkedIn y Airbnb — le ha permitido construir una base de datos de huellas digitales de 30.000 candidatos.
Y estos 30.000 perfiles están ayudando a Deutsche a resolver un problema que los banqueros en algunas instituciones de Wall Street admiten que todavía están tratando de resolver: cómo encontrar el talento escondido en miles de universidades estadounidenses. Es un problema que se ha vuelto más apremiante desde la crisis financiera, la cual ha llevado a que numerosos graduados de universidades de la Ivy League le den la espalda a la banca como carrera.
Para los bancos que todavía están en un estado de cambio, tales como Deutsche — el cual cayó de su posición entre los tres principales bancos de inversión del mundo el año pasado debido a su reestructuración — el atraer talento sigue siendo un verdadero reto.
Pero incluso los colegas de Volpe en los grandes bancos de inversión estadounidenses ahora están intrigados por el enfoque de Deutsche, y admiten tener fallas en su tradicional dependencia de los promedios de calificaciones o de las carreras universitarias de los candidatos.
El uso de perfiles de comportamiento para ampliar la lista de candidatos les llama la atención a los bancos debido a que la investigación académica constantemente demuestra que un equipo conformado de miembros más diversos mejora la toma de decisiones. Ellos no sólo aportan nuevas ideas, sino que también obligan a quienes proceden de entornos más tradicionales a ser más receptivos a nuevas ideas. Esa diversidad de pensamiento es particularmente codiciada en la banca, en donde a la "mentalidad de rebaño" se le culpa por haber tomado decisiones desastrosas durante el período previo a la crisis financiera.
Abbas Elegba, un asociado en el grupo de patrocinadores financieros con sede en Nueva York de Deutsche, es un ejemplo de los beneficios que representa para el banco el valorar la diversidad. De ascendencia afroamericana, él estuvo en el ejército durante el comienzo de sus 20 años, y llegó a Deutsche después que el banco visitara la escuela en la que obtuvo su Maestría en Administración de Empresas: la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. Él cree que tener personal de diversos orígenes también puede ayudar a la retención de personal.
"Cuando vas a la guerra, no se trata de lo que te están pagando", señaló Elegba. "Lo que los veteranos del ejército les brindan a los bancos es pensar profundamente acerca de las personas con las que trabajas y cómo las tratas. . . liderando y no administrando".
Los previos programas de diversidad de Deutsche — y otras innovaciones para empoderar a los banqueros menos experimentados — han resultado en que la cantidad de analistas que avanzan para convertirse en asociados en su negocio de servicios financieros estadounidense se elevara de 11 hace dos años a 40 este año. Este incremento se logró con un tamaño similar de candidatos.
Sin embargo, la gran diferencia entre lo que actualmente está haciendo Deutsche, y su enfoque cuando contrató a personas como Elegba, es la forma más específica en la que puede ejecutar programas de reclutamiento.
Después de haber hablado con sus colegas internacionales, Volpe se siente optimista de que Deutsche implementará el uso de los perfiles de comportamiento de Koru en otros segmentos de su negocio.
Volpe cree fervientemente que servirá a un bienestar común, para la cultura de la empresa y para la satisfacción de las personas que emplea. "Existe una razón por la que muchos directores generales y directores de Wall Street no tienen idea de quienes son sus analistas", comentó. "Ellos se consideran transitorios, dos años de paso y se van. No voy a arreglar todo eso. Pero ya he arreglado una parte".
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