Deutsche Bank y Twitter no parecen tener mucho en común, aparte del hecho de que cada una de estas entidades tiene un valor de alrededor de US$ 16 mil millones y está en las noticias. Una de ellas es un banco de 146 años que están enfrentando una crisis de confianza y una demanda del Departamento de Justicia de EEUU por US$ 14 mil millones (por violaciones en las ventas de bonos hipotecarios); la otra es una red social estadounidense de diez años que pronto pudiera ser propiedad de Google, de Salesforce o incluso de Disney.
Pero ambas personifican, de diferentes maneras, uno de los retos estratégicos más difíciles para cualquier empresa: Cómo expandirse rentable y sosteniblemente más allá del negocio en base al cual se fundaron. Deutsche Bank lo ha estado intentando durante más tiempo que Twitter, pero ninguna de las compañías ha tenido éxito.
El intento de Deutsche de pasar de ser un banco fundado para financiar la expansión al extranjero de las compañías alemanas a ser un banco de inversión global que pudiera competir con los líderes de Wall Street como JP Morgan Chase y Goldman Sachs no ha tenido éxito. A la vez que intenta transformarse, su mal comportamiento pasado está siendo investigado y su fortaleza de capital está en tela de juicio.
La lección obvia de la experiencia de Deutsche es no perder el contacto con las raíces propias. Al negocio corporativo del banco lo sobrepasan la banca minorista y las negociaciones de valores, a ninguna de las cuales le está yendo bien.
Twitter presenta el riesgo contrario: a no ser que una empresa encuentre una manera de diversificarse y crecer, se queda atascada. "Alguien dijo que era demasiado simple y que necesitaba algo más interesante, como vídeos o imágenes", escribió Biz Stone, uno de los cofundadores de Twitter, acerca de la primera vez que él y Jack Dorsey orgullosamente presentaron su idea. "Nosotros dijimos que el punto fundamental consistía en que debería de ser realmente simple".
Desde su oferta pública inicial en 2013, Twitter ha estado tratando de ampliar sus operaciones. Ha añadido vídeos y fotos para que sea más como una plataforma de medios y menos como una colección de exclamaciones. Pero el crecimiento se ha ralentizado y los usuarios están pasando menos tiempo tuiteando, a pesar del regreso de Dorsey al mando. Goldman está buscando un comprador apropiado.
Éste es un problema común. Numerosas compañías luchan para ampliar sus actividades más allá de su negocio principal. Un estudio realizado por McKinsey & Co, la consultora de gestión empresarial, reveló que nueve de cada diez compañías se estaban diversificando o tenían planes de hacerlo dentro de los siguientes cinco años, pero sólo un tercio de las que lo habían intentado habían ganado más de un 10% de sus ingresos de estas nuevas operaciones.
Es difícil cambiar el carácter de una empresa, y es particularmente difícil cuando el negocio original es estrecho, como bien lo saben Deutsche y Twitter. Desde el principio, Deutsche decidió que su misión fundacional —desafiar la hegemonía de los bancos del Reino Unido sobre la financiación del comercio exterior a finales del siglo XIX — representaba un nicho demasiado restrictivo. Pero la expansión a la banca minorista y a la de pequeñas empresas, como sucedió después de haber sido reorganizado en 1957, era complicada.
La fortaleza de los bancos del sector público y de los cooperativos en Alemania presiona a los bancos del sector privado como Deutsche: estos últimos tienen una cuarta parte del mercado de préstamos. La falta de rentabilidad de Deutsche nacionalmente lo impulsó a intentar incorporarse a la banca de inversión global, pero no ha obtenido rendimientos lo suficientemente altos como para tan siquiera justificar el riesgo.
Lo restrictivo del nicho de Twitter no es de extrañar teniendo en cuenta que la compañía se lanzó estableciendo restricciones sobre sí misma, limitando los mensajes a 140 caracteres y garantizando la facilidad de uso. Al principio eso la ayudó a crecer, pero posteriormente le dificultó diversificarse. Ahora se está trasladando al campo de la transmisión de vídeos de deportes y eventos políticos en vivo junto con los tuits, pero los inversores permanecen escépticos.
Comparemos el enfoque de Twitter con el de Amazon en sus comienzos. Jeff Bezos, el fundador de Amazon, astutamente comenzó un negocio que estaba perfectamente definido y que, sin embargo, tenía un espacio igualmente claro para crecer. Él hizo que el concepto de Amazon como vendedora de libros en línea se estableciera firmemente en la mentalidad del público antes de expandirse a otros productos. Con este núcleo comercial establecido, él experimentó con filiales tales como la computación en la nube a través de Amazon Web Services.
El hecho de que Deutsche y Twitter estaban más limitados ¿exime a sus líderes de la culpabilidad por los problemas en los que se encuentran? No, porque otros han sido más ingeniosos para escapar sus limitaciones.
Ninguno de los bancos estadounidenses que dominan la banca de inversión global se parece a su 'encarnación' original. Goldman comenzó como una emisora de papel comercial en 1869, sólo expandiéndose más tarde al campo de negociación de acciones y de finanzas corporativas. Morgan Stanley se reestructuró mediante la fusión con el corredor bursátil minorista Dean Witter en 1997.
Facebook, la mayor compañía rival de Twitter, fue fundada como una red en línea estrictamente para estudiantes universitarios. Pero Mark Zuckerberg, su director ejecutivo, relajó sus fronteras y amplió su alcance, añadiendo vídeos, mensajes y otros servicios mientras que compraba a Instagram y a WhatsApp para neutralizar a la competencia.
Ni Deutsche ni Twitter fueron tan astutos. Deutsche ahora quiere regresar a algo más cerca de sus orígenes, reequilibrándose hacia las finanzas corporativas y hacia la gestión de activos con menos de la grandeza de la banca de inversión. En el caso de Twitter parece más probable que se refugie dentro de una compañía más grande. Ésa es una de las bellezas del capitalismo: te deja saber cuándo estás perdido.
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