En el 50º aniversario de Berkshire Hathaway, el conglomerado industrial con fondo de inversiones que ahora emplea a 341,000 personas y es la cuarta compañía más valiosa de EEUU, la pregunta es: ¿Es Warren Buffett inimitable? ¿O se podría clonar el Sabio de Omaha?
Charlie Munger, su socio desde hace mucho tiempo, cree que más personas deberían intentar imitarlo. "Yo creo que se deben probar las versiones del sistema Berkshire con más frecuencia en otros lugares", escribe en la carta dirigida este año a los accionistas por el cincuentenario.
No todos podemos tener 84 años – al menos no por el momento – pero es extraño que tan pocos fondos o compañías funcionen como Berkshire Hathaway, dado su enorme éxito. Consciente del paso del tiempo, Buffett y Munger en su carta reflexionan sobre la forma en que él trabaja. Todo parece reducirse a tres preceptos, dos de los cuales pueden ser aplicados por otras personas, mientras que el tercero no.
En primer lugar, ser paciente. Buffett siempre ha hecho gala de, como Munger dice, "una paciencia casi inhumana". Berkshire Hathaway en sí fue un fiasco – una empresa textilera estadounidense que se derrumbó lentamente – y él sólo adquirió otras dos empresas durante su primera década. Pero se negó a apresurarse en pos del crecimiento, esperando a que le ofrecieran "negocios maravillosos a precios justos".
Incluso aún tiene un horizonte temporal mucho más amplio que casi todo el mundo. En estos días, en un mundo en el cual los ejecutivos y administradores de fondos son juzgados según el rendimiento trimestral, los fondos de cobertura tratan de lograr que las compañías desembolsen dinero en efectivo, y para los banqueros que promueven fusiones y adquisiciones, de tres a cinco años es "a largo plazo". Ése es el tiempo que toma un fondo de capital privado en comprar, arreglar y vender una compañía.
Para Buffett, y para cualquier persona que esté ahorrando para su jubilación, es apenas un abrir y cerrar de ojos. Los mejores resultados se obtienen al comprar y mantener durante décadas, cuando los intereses compuestos y los dividendos reinvertidos comienzan a hacer milagros. Como dice la carta, el Índice Standard & Poor's 500 incluyendo dividendos ha ganado, por sí solo, 11,196 por ciento en las cinco décadas de existencia de Berkshire.
En el gran esquema de las cosas, la mayor parte de la actividad financiera y de los tratos comerciales es esencialmente una pérdida de dinero, que sirve principalmente para enriquecer a asesores y ejecutivos sin beneficiar a los inversionistas. "Con frecuencia, la mejor decisión es no hacer nada", escribe Buffett.
En segundo lugar, no cotizar en bolsa. Berkshire es una compañía abierta, pero en muchos aspectos, funciona más como una compañía cerrada al mercado. Es una mezcla rara de un grupo de capital privado, un fondo de inversión gigante y, como dice Buffett, "un conglomerado en expansión". No encaja dentro de las convenciones corporativas habituales.
Sin embargo, su principio de operación está claro. Buffett intenta comprar empresas o acciones en compañías, con marcas fuertes y franquicias que no se pueden debilitar fácilmente, y que tengan altos márgenes. Por lo tanto, al igual que aseguradoras como Geico, Berkshire posee ferrocarriles, compañías de arrendamiento y de construcción de viviendas, concesionarios de automóviles y muchas otras operaciones sólidas, cotidianas y constantes.
Generan efectivo, el cual se reinvierte en el negocio o se le entrega a Buffett para que lo invierta en otra parte. Él posee $20 mil millones en efectivo y bonos del Tesoro, en caso de una reclamación grande de pago de seguro u otro inconveniente, y puede pedir prestado más si lo desea. Los accionistas de Berkshire no reciben dinero en efectivo – no paga dividendos – pero sus acciones con derecho a voto valen $219,000 cada una.
Para las compañías propiedad de Berkshire, es similar a ser privadas. Estas compañías no tienen que publicar resultados financieros, responder a analistas, explicar fluctuaciones a corto plazo en el rendimiento, ni responder a cualquier persona, excepto a Buffett. Él establece el pago del director ejecutivo y, en ocasiones lo despide. Por lo demás, tienen en gran medida la libertad de manejar su negocio.
Gobernar su propio reino corporativo le da a Buffett una ventaja considerable en atraer a gerentes-propietarios para que le vendan sus negocios. Quizás no obtengan el mejor precio, como lo harían en una subasta auspiciada por un banco de inversión, pero pueden vender con las grandes perspectivas de ser ricos y estar al mando.
En tercer lugar, ser peculiar. Éste es el precepto menos útil porque, aunque todos somos únicos de diferentes maneras, nadie tiene lo que Munger llama las "peculiaridades constructivas" de Buffett. Él se interesa por muy pocas cosas, entre ellas inversiones, búsqueda de ofertas y dirigir Berkshire.
Una cosa es darse cuenta de que es necesario encontrar y comprar compañías con marcas fuertes que todavía funcionen en 30 años, pero hacerlo con la misma aptitud y consistencia que Buffett es casi imposible. Munger escribe que la habilidad de su compañero ha "mejorado a medida que ha envejecido durante 50 años".
Él también tuvo la ventaja peculiar de hacer una apuesta a largo plazo en la economía estadounidense de la posguerra durante una racha de iniciativa empresarial y crecimiento, intercalada con recesiones que pudo sortear fácilmente. Incluso si alguien en China o África hoy tuviera todas sus habilidades, necesitaría que ese país o continente tuviera el mismo desempeño que el de EEUU durante décadas.
Nadie puede ser Buffett, pero Munger tiene razón: hay mucho que aprender de él, y todavía hay tiempo.
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