Jorge Nazer: “Quiero ayudar en la reconstrucción de la credibilidad empresarial en mi país”

En mayo tomó la decisión. Jorge Nazer, fundador de Grupo Alto, aterrizó en Miami en 2016 con su mujer y sus cinco hijos -entre 8 y 17 años- con la misión de lanzar el negocio en Estados Unidos. No fue fácil. Recién a los dos años logró generar los primeros contratos permanentes, y a los tres generar “ingresos interesantes”. Ahora tiene cinco cadenas de retail estadounidense en su cartera, lo que suma 900 locales. Algo que para el mercado norteamericano, y para Nazer, es solo el principio. 

Pero el estallido social le removió el piso. A fines del año pasado el empresario se instaló en Chile durante un mes para apoyar tanto a sus clientes como al gobierno en el aseguramiento de la cadena de abastecimiento. “Dispusimos la data que teníamos para poder tener una visibilidad un poquito mas rápida de las cosas que estaban pasando: dónde se estaban quemando los locales, cómo se estaba moviendo la población”, explica. Armaron casos y se los entregaron a la fiscalía. 

Luego vino la pandemia y la crisis económica. “Quiero ir a ayudar en lo que se pueda a Chile”, le dijo a su mujer. Esperaron que los niños terminaran el año escolar en Key Biscayne y el 17 de agosto emprendieron vuelo de vuelta a Santiago. 

Sentado en el quincho de su casa, aun en plena mudanza, el director de Endeavor reflexiona frente a la cámara: “Yo creo que cuando las cosas están malas hay que estar cerca de nuestra gente y de nuestro país. Hoy día necesitamos emprendedores que se vengan porque Chile va a requerir una reconstrucción de empresas importante”. Toma una pausa, y continua: “Esta es una decisión personal y familiar. Conectarte con tu realidad es lo que te permite educar bien. Y yo quiero que mis hijos vivan lo que significa estar en un momento difícil. Allá estábamos en la isla de la fantasía, con buenos colegios, obras de arte, inclusión -la menor tiene Síndrome de Down-, mi hija estudiando en uno de los mejores conservatorios de música del mundo, todas cosas que a veces cuesta dejar. Pero si mi país me dio buena educación, me permitió partir de cero con mi empresa y me ha ido bien, ¿cómo no voy a volver ahora?”.

A nadie le importa lo que le pasa a Chile. Chile no está siendo mirado por la comunidad internacional como un súper país de negocios porque es muy chico".

Del punto de vista de su negocio, advierte, la decisión es un sinsentido. Recién ahora Alto despegó en EEUU. Por eso, una vez que los vuelos se regularicen, Nazer pretende viajar constantemente, mientras que el chileno Cristián López liderará la operación desde allá. 

-¿Tomarás un rol concreto en Chile?

-Quiero ayudar en la reconstrucción de la credibilidad empresarial en mi país. Y la única forma de hacerlo es mostrando no solamente tu éxito, sino tus fracasos, y apoyando a otros en este camino. No estoy pensando en ningún cargo, yo lo que he aprendido es que uno desde la sociedad civil puede hacer mucho sin ser político o dirigente gremial. Mi rol es apoyar el emprendimiento y la innovación.

El despegue

El proyecto Estados Unidos se empezó a gestar en 2014. “Sabemos que ese chancho es gigantesco y lo que uno cree que vale 1, vale en realidad 100 y si te va bien en 1, también te va bien en 100”, reflexionó Nazer en ese entonces. La empresa que había nacido como disuasoria del robo hormiga, había migrado hacia la data utilizando tecnología avanzada comandada desde hub en Colombia, y con operaciones en México, España, Colombia, Perú y Chile. 

Después de analizar Atlanta, Austin y Texas, el emprendedor optó por Miami como sede, por dos razones: porque desde ahí se hacen muchos negocios latinoamericanos, y por los impuestos. “Miami es súper llano a recibir inversionistas”, dice. 

-¿Qué ofreciste a los estadounidenses? 

-Llegamos a ofrecer una solución de seguridad, control de riesgos y control operacional.

Pero en las primeras reuniones se dieron cuenta que el mercado norteamericano nada tenía que ver con el de Latinoamérica. En una presentación a Whole Foods recibieron las primeras pistas. Primero, enfocarse: “tienes que elegir muy bien qué producto vas a ofrecer, cuánto te vas a demorar en venderlo, cómo lo vas a elaborar”, le dijeron. Dos: “no tengas a ningún chileno que salga a vender. Debes tener un ‘front desk’ local”. Entonces, con López partieron a reclutar a exMackenzies, exAmazons, exExpedias, exUbers. 

Tercer aprendizaje: la tecnología en sí misma no sirve para nada, no es un fin, sino un medio para mejorar procesos. Cuarto, “teníamos que atacar un dolor que tuviera el cliente. Nosotros estábamos acostumbrados a desarrollar un producto y a los dos meses lo teníamos vendido”, cuenta. Una vez detectado el dolor, había que empaquetarlo. 

-¿Cómo es el paquete gringo?

-Con mediciones claras: no te compro nada que no tenga un impacto medible en plata. Y esa parte la tuvimos que hacer con gringos potentes y caros, además. Nosotros somos buenos para darle accionabilidad a la data, pero ¿cómo lo monetizamos? Para eso tuvimos que hacer pilotos y apostar por un retorno de inversión, que nunca habíamos medido de la forma como lo hacen ellos: cuál es el payback de que te entregue la información y tú la proceses; de que mis empleados usen tu app y no otra, etc. 

-¿En algún momento dijeron: ‘Nos vamos’?

-Muchas veces, tuvimos grandes peleas entre los socios, entre los ejecutivos. No nos estaba resultando, porque la mentalidad que estábamos usando en EEUU no era la correcta, el producto que queríamos impulsar no era el correcto, o no lo estábamos presentando bien. La toma de decisiones allá puede demorar un año y a veces más. Esto era partir de cero con mucha voluntad, con mucha plata y la plata se te empieza a acabar. Entonces, empiezas con el dilema, ¿meto a un inversionista ahora?, ¿lo meto después? Nos mantuvimos con los dientes apretados, hasta que hicimos un piloto con un cliente grande que fue Albertsons, un retailer de 4.500 locales. Los números fueron tan buenos, que ellos no lo pudieron creer, nosotros tampoco. Y nos dijeron después de un año ‘validen su modelo con otra empresa y vuelven’. Ahí vino otro aprendizaje: jamás hacer un piloto gratis, ni menos tan largo.

Con un segundo piloto listo, Albertsons los contrató. Y luego vino otro retailer, y otro. A fines de 2018 empezaron a tener tracción en los clientes, en 2019 ya tenían “ingresos interesantes”, y en 2020, a pesar del covid, lograron cerrar con cuentas grandes. “Allá estamos enfocados en retail: si en Chile el total de plazas de supermercados son mil, en EEUU es un millón. Esa es la proporción”, asegura. En el resto de Latinoamérica, el negocio se divide entre retail e industrias. 

-¿Hay algún mercado que no les haya funcionado?

 -Siempre ha funcionado pero en todos hemos tenido que adaptarnos. La empresa tiene este espíritu de apostar, de que el error no es tan grave. Nos hemos equivocado muchas veces en el desarrollo de productos, principalmente cuando no los hemos desarrollado con los clientes sino que en el laboratorio propio. 

-¿Que viene ahora? 

-Pasan dos cosas: uno, es que ese mercado es infinito, por lo tanto tenemos mucho ahí para entretenernos antes de pensar abrir otro país. Y dos, todo lo que se aprende allá es muy fácil replicarlo en LA después. Consolidar EEUU es un desafío muy grande porque sigue siendo una startup, aunque tengamos 900 tiendas, porque sigue siendo un proceso de validación permanente. No es que hayamos sido exitosos en EEUU, estamos partiendo. Es divertido que me preguntes por lo que viene, ¡si lo que estamos es muy difícil! ¡Déjame comerme el pastel de a poquito! Siempre digo que uno a veces esta en la mitad del bosque y no sabe dónde está hasta que sale. Y sales cuando te empiezan a resultar las cosas. Y eso pasó en cuatro años, con lágrimas y alegrías. 

-¿Piensan abrirse a nuevos inversionistas? 

-Not yet.

-¿Yet?

-Siempre digo eso porque en algún momento pueden entrar. Cuando estemos en 2 mil locales, tengamos mas revenue, probablemente vamos a ser bien interesantes para un fondo o un inversionista en EEUU. 

Echar de menos

-¿Cómo ves el Chile de hoy respecto del que dejaste hace 4 años? 

-Lo veo muy cambiado, muy polarizado, con una una sensación de desconexión entre el empresariado y el resto del mundo que me preocupa, y que no entiendo bien. Veo que Chile está mal, ¿y te digo la verdad? A nadie le importa lo que le pasa a Chile. Chile no está siendo mirado por la comunidad internacional como un súper país de negocios porque es muy chico. A Chile hay que cuidarlo porque es Chile, es un país chico, con una tasa de talento increíble. A diferencia de lo que pasa en la región, cuando los argentinos, colombianos o venezolanos se van de sus países, no vuelven. Este uno de los pocos países de Latinoamérica donde los chilenos que salen quieren volver y pueden hacerlo. Entonces, me da rabia e impotencia ver que estas peleas chicas, tontas, solo espantan a la gente que quiere estar acá. Y no a las empresas, porque se van a ir muchas, otras llegarán, pero el talento no. 

-¿Cómo ves los años que vienen?

-Vamos a tener 3,4 ó 5 años pésimos, con mucha gente que va a sufrir, sobre todo los que están cayendo en la pobreza. Va a ser más difícil invertir y quizás las grandes compañías no salgan destacadas en otros lados. Pero si miras a lo largo de la historia, todas las revoluciones que ha tenido Chile han sido más o menos parecidas, el ‘25, el ’70, el ‘80. ¿Cuándo el chileno no ha estado asustado? ¡Vivimos asustados! Hoy día estamos asustados porque hay una incertidumbre grande en temas de la Constitución, de lo que vaya pasar más adelante, etc. Pero al final, el chileno es sensato: nunca hemos sido tan pelotudos de pitearnos nuestro país a pesar de que hemos podido hacerlo varias veces.