A exactamente un año del inicio de la fusión entre Itaú y CorpBanca, y también cuando se cumplen 15 meses desde que Milton Maluhy Filho, gerente general de Itaú Chile se instalara en el país, el ejecutivo habla de los desafíos de la entidad y su hoja de ruta de cara a los próximos años, al mismo tiempo que aborda el escenario que vive la economía chilena y su impacto en la industria bancaria.
- ¿Cómo observa la desaceleración del crecimiento de la economía local?
- Chile tuvo años en que la economía creció muy por encima del promedio de América Latina. Ahora estamos en una nueva realidad y nuestra visión es que este crecimiento que tuvimos por encima de 4% no es la realidad para los próximos años. Veo difícil que la economía repunte de una manera más fuerte.
- ¿En qué nivel debería ubicarse el crecimiento este año?
- Ya sabemos que en 2016 el país creció un 1,6% y para 2017 nuestra proyección es cercana a 2%, creemos que este es un nuevo normal para Chile. Es un país que pasa por un shock de intercambio, sobre todo por el precio de los commodities.
El otro tema, lo que para nosotros es muy claro por el flujo de negocios, es que hay un nivel de confianza muy bajo, tanto desde los consumidores como de los empresarios, lo que tiene mucho que ver con lo que pasa en el país. Eso de alguna manera se refleja en todo pipeline de negocios.
- ¿En las colocaciones?
- Las carteras del banco en general se empiezan a contener y en todos los negocios estamos en un nivel muy por debajo del histórico. Cuando miramos una media móvil de 12 meses las carteras todas crecen menos.
- ¿Se nota más en los créditos a empresas o a personas?
- Es global. En todos los segmentos se nota una desaceleración.
- ¿Cómo les ha pegado a ustedes este nuevo escenario?
- Hay que mirar el lado positivo, Dentro del escenario de fusión nosotros cambiamos estructura, clientes, ajustamos la cartera, lo que en un escenario con una competencia mayor, las presiones hubieran sido por todos lados. Pasar por eso en un periodo de fusión no fue tan malo para nosotros.
- Usted dice que los niveles de confianza están bajos. ¿Cuál es la confianza de Itaú en el Chile hoy?
- La fusión no es sobre lo que puede pasar en los próximos dos o tres años, sino que en los próximos 10 a 20 años y para crecer en el mercado local la escala es fundamental.
- En ese sentido ¿Cuál es el plan de negocios que se han planteado para crecer en los próximos años?
- Tanto Itaú como CorpBanca, aún cuando tenían el negocio minorista, ambos tenían una concentración importante en el negocio comercial. Casi un 70% de la cartera está en créditos comerciales.
Nosotros pretendemos seguir creciendo el negocio mayorista porque es nuestro ADN, pero queremos lograr un crecimiento minorista por encima del mayorista. En los próximos cinco años queremos tener un equilibrio distinto entre el negocio minorista y mayorista.
- ¿Cómo lo piensan hacer?
- Tenemos que enfocarnos en el negocio de cash management para que ser el banco principal de nuestros clientes. Porque tanto Itaú como Corpbanca estaban acostumbrados a ser el segundo o tercer banco de nuestros clientes, por el tamaño del banco. Hoy sí tenemos capacidad de hacerlo, por eso trabajamos fuerte en una segmentación con dos focos en banca personas: Personal Bank (premium) e Itaú (masivo).
- ¿Cuál es la meta en ese sentido?
- Queremos tener por lo menos un 70% del share of wallet (indicador de lealtad) del segmento Personal Bank. Para esto no es sólo necesario cambiar la mentalidad de los clientes, también es necesario cambiar la del banco.
¿El foco seguirá en el segmento alto?
- No solamente. La gran concentración en Chile está en el segmento intermedio, y es donde vemos que hay bastante espacio para crecer.
- Tras la fusión perdieron algo de participación de mercado. ¿Cómo buscarán recuperar el terreno perdido?
-El foco para este año era estabilizar el market share y ya en enero lo hicimos en los principales productos. No tengo expectativas de ganar cuota muy fuerte, pero sí de a poco ir recuperando el espacio que perdimos.
Además, hay un tema muy importante que tiene que ver con el foco en lo digital, en lo que llevamos meses trabajando. Nosotros teníamos como el 8% de las ventas de consumo a través de canales digitales y llegamos a tener casi un 40%. Esa es una manera distinta de entregar valor a nuestros clientes.
- ¿Ese 40% de las ventas vía web es el promedio de la industria?
- Cada banco tiene un nivel de desarrollo, ahora puede que nosotros estemos en indicadores que pueden ser más cercanos al promedio de la industria, pero partimos de 8%, por lo que fue un cambio muy fuerte en seis meses. Estamos trabajando no sólo en un modelo de atención digital, sino que en un modelo de cultura digital.
"EN COLOMBIA EL GRAN DESAFÍO ES CAMBIAR EL MODELO DE NEGOCIO"
Los ojos del gerente de Itaú Chile no sólo están puestos en nuestro país, Colombia y Perú también resultan ser clave dentro del negocio en la Región Andina, y los desafíos no son pocos. "En Colombia el gran desafío que tenemos es cambiar el modelo de negocio", explica Maluhy. En el país cafetero, luego de concretarse el cambio del gerente general, clave en la llegada de la marca Itaú a ese mercado, y ahora está tomando lugar el cambio de imagen de las sucursales.
- ¿Cuándo finaliza el cambio de imagen?
- Las sucursales de Helm Bank a Itaú debieran estar terminadas hacia fines de mayo y después debiéra
mos empezar a cambiar las de CorpBanca, banco que además viene de una plataforma del ex Santander, que todavía está en México.
- ¿Luego de esa fase que está en el cronograma?
- En 2018 la idea es que, de la misma manera como se hizo en Chile, realizar una segmentación clara, con un modelo de negocio bien definido. Además, la agenda digital es prioridad. - ¿Será la misma segmentación que en Chile? - Vamos a necesitar segmentar la base de una manera muy parecida, pero la gran discusión es la cantidad de sucursales.
"Gran parte de lo que hacemos nosotros son servicios mínimos"
El sábado entró en vigencia la Reforma Laboral y el tema no es irrelevante para la banca, y tampoco lo es para Itaú. "Nosotros estamos muy enfocados en lo que son los servicios mínimos y las discusiones con los sindicatos. Tenemos una buena relación con ellos en general, pero ahora hay que construir de cara a un nuevo escenario, con reglas nuevas. Hay que aprender a convivir en un escenario distinto", explica Milton Maluhy.
- ¿Cuál es su visión respecto de los servicios mínimos y la banca?
- Creemos que el negocio de los bancos es un rubro fundamental para el giro de la economía, por lo que hay que tener mucha claridad respecto de qué impactos puede tener una huelga y lo que la paralización de un banco puede generar.
- ¿Cómo están canalizando este tema?
- Nosotros tenemos nuestra propia discusión con los sindicatos, una agenda en paralelo, y almismo tiempo hay una discusión importante coordinada a través de la Asociación de Bancos y estamos hablando con los reguladores. Parar un banco no es sólo parar una entidad, puede impactar el sistema completo porque los medios de pago están encadenados y si pasa algo con nosotros va a pasar con todos los bancos. Gran parte de lo que hacemos nosotros son servicios mínimos.
- ¿Ya tienen definidos como industria los servicios mínimos?
- Estamos justo en una discusión clara para definir cuáles son y cada banco hará su propia discusión.
- ¿Cuándo tienen ustedes las negociaciones colectivas con sus sindicatos?
- En 2018 tenemos la renovación de las negociaciones con los sindicatos, que son cinco, uno de Itaú y cuatro del ex CorpBanca. La relación es muy buena, constructiva, pero es algo que tenemos que discutir.
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