Francisco Sardón viajará mañana a Lima a instalarse. No es la primera vez que el ejecutivo nacido en Arequipa se reinventa entre las capitales chilena y peruana. “Vine a Chile a estudiar entre 1993 y 1995 a la Universidad Adolfo Ibáñez. En ese momento la alternativa era irse a Estados Unidos, pero yo no tenía los recursos y en ese entonces, tampoco tan buen inglés. Mi mentor en Lima –Felipe Ortiz de Zeballos, una especie de Hernán Büchi peruano- me recomendó venirme a Chile. Fue bien visionario porque el flujo de inversiones entre ambos países me dio muchas oportunidades después”, dice a DF.
Entre los compañeros que tuvo en la UAI estaba Felipe Cubillos. El postgrado al que llegó Sardón empezaba a las cinco de la tarde, lo que le permitió trabajar durante el día en la corredora de bolsa Cruz Blanca, entonces en manos del grupo Cruzat. “Ahí estaba cuando ellos me ofrecen el ‘95 volver a Perú porque habían abierto una corredora en Lima, tenían una AFP y varias inversiones”.
Lo recibió un Perú en un “booming” como él describe. Crecía en torno al 7% por año. Casi 15 años después volvió a Santiago, en los últimos siete meses del primer gobierno de Michelle Bachelet. Trabajaba ya bajo los canadienses en Scotiabank Perú y venía a asumir un alto cargo con el desafío de cerrar la fusión con el Banco del Desarrollo, trabajando en aquellos años bajo el alero del exCEO, James Callahan, quien comandaba la operación del banco en Chile.
Se encontró con los últimos meses del primer gobierno de Bachelet, con un “Chile más liberal, la gente hablaba más fuerte y ya había ciertos síntomas de que parte del bienestar no acomodaba a todos”, relata. No se saltó ni una experiencia, a los pocos meses le tocó el terremoto de 2010 y casi se le cae la casa. Ese sábado “me fui al banco a las 8 de la mañana. Estaba todo deshecho”.
- ¿Cómo ve a Chile ahora que parte rumbo a Perú?
- Lo dejo con cierta preocupación para ser honesto, pero lo dejo con la esperanza de que su proceso político lo encamine al desarrollo. Chile ha sido un ejemplo del avance en Latinoamérica en base a un modelo de libre mercado, de promoción de la inversión, de reglas monetarias estables y con un Estado de derecho, que son sus columnas vertebrales.
Este último tema lo toca de cerca. Su hermano José Luis Sardón es abogado, cientista político, y hoy miembro del Tribunal Constitucional de Perú. En sus estudios de ciencias políticas en Washington DC se consideraba que el sistema binominal genera estabilidad política en los países que lo aplican, al tiempo EEUU y Chile, por ejemplo, al tener dos grandes grupos de poder que se alternan el gobierno. La atomización actual del parlamento en nuestro país, así como en Perú, son indicadores de inestabilidad política que preocupan a Francisco Sardón.
- Los resultados de las elecciones de constituyentes en que los partidos se debilitaron a costa de los independientes, ¿cómo lo ve?
- Quiero ser optimista con lo que ocurrió dentro de las circunstancias… Me preocupan algunas expresiones como “no conversar” o “no pactar”. Creo que una Convención Constituyente si algo tiene que hacer es lograr acuerdos. No hay que perder de vista tres principios fundamentales que debe contener una Constitución: el derecho a la vida, la libertad y la propiedad privada. Son los tres derechos que plantea el liberalismo.
En el WhatsApp de Sardón la frase “socialismo=pobreza” recibe a los que dejan mensajes. “La señal de alarma vendrá si se toman medidas de políticas económicas que afecten la inversión”, afirma.
Cónclave en Concón
Volviendo a su último aterrizaje en Chile, cuenta que una vez que asumió la gerencia general de Scotiabank en 2013 se encerraron para armar un plan a cinco años en Concón.
La ruta estratégica partía de la base que Scotiabank tenía tres problemas: “Una baja rentabilidad, falta de eficiencia y había un menor crecimiento”.
El plan que diseñó se hizo bajo cinco lineamientos. Primero, crecer orgánicamente y por encima del mercado. Para ello, cambiaron el apetito de riesgo.
Segundo, un mayor control de eficiencia. “Ahí tomamos la decisión de cerrar la red de sucursales del Banco del Desarrollo. Cerramos 89 sucursales e integramos el negocio de consumo a Scotiabank”, comenta.
Resalta que fueron el primer banco de la plaza en tomar esta decisión que era criticada: “Los gurús decían que no era un negocio porque la banca de consumo y se va a contaminar un modelo con otro. Lo hicimos y funcionó”.
El tercer punto fue el control de riesgo y el cuarto, buscar mayor talento por lo que reclutaron nuevos ejecutivos.
Pero fue la decisión tomada de buscar adquisiciones lo que selló su estilo al mando de Chile: “Yo era consciente que si no adquiríamos mientras crecíamos rápidamente no podríamos dar un salto a otra categoría. Le dije a los gerentes que hiciéramos dos equipos. Uno concentrado en el crecimiento orgánico y yo me iba a dedicar a las adquisiciones y a buscar oportunidades”.
- ¿Con quién se juntó?
- Me junté con todos los que te puedes imaginar.
La primera oportunidad la vio en el diario. “Aparece en las noticias que Itaú estaba por cerrar un acuerdo con Cencosud, pero se arrancaron con CorpBanca y Cencosud se quedó solo. En ese momento no sabía quién era el CEO de Cencosud. Pregunté y era Daniel Rodríguez. Avisé que lo iba a llamar a las ocho de la noche y le dije que me quería reunir con él. Nos juntamos un viernes en enero a las tres de la tarde en mi oficina y llegó con su gerente de finanzas. Les dije que queríamos reemplazar a Itaú. Conversamos sobre las condiciones y no se dio. Duró cerca de 10 minutos esa conversación”.
- ¿Cómo se concretó después?
- En mayo nos llamaron y nos dijeron que estaban disponibles para ceder ciertas condiciones. Nos fuimos a Nueva York y comenzamos a hacer el due diligence. Cerramos en mayo de 2015. Luego, seguí viendo alternativas con bancos, pero en paralelo seguimos creciendo orgánicamente.
Con la estrategia de crecer orgánicamente y la adquisición del negocio financiero de Cencosud, pasaron del 4,7% de participación de mercado al 7% en 2017, superando a BBVA Chile. En ese momento, “mandé un mensaje a Toronto para recomendar explorar la compra del BBVA en Chile”, asegura.
Cambio de planes
Los planes del Scotiabank se cruzaron con los planes del ejecutivo. “A esas alturas me iba a volver. Yo vine por tres años para aprender banca retail, como me dijeron los canadienses. Ya después de tres años, empecé a decir que quería regresar. Para alguien que estaba en Scotiabank, trabajar en Perú era mucho más interesante que Chile. Allá somos el tercer banco del país y acá era el séptimo banco. Estar en Perú era la joya de la corona y acá era la capitanía donde venías hacer el servicio militar”, explica.
“Espera un poquito, me dijeron. Te vamos a nombrar CEO en Chile porque en Perú la persona que está aún se quedará unos años, pero te vamos a dar posibilidad de crecer y de sumar adquisiciones”, le señalaron.
El contexto fue muy importante, -explica-, puesto que se acababa de nombrar a Brian Porter como CEO en Canadá. A fines de 2013 se definió que la compañía se iba a concentrar en la Alianza del Pacífico, lo que era un mensaje muy fuerte. “Me pasan los esquíes para ir rápido, crecer orgánicamente y poder adquirir”. Con estos esquís se acercó y sumó el BBVA al Scotiabank en 2018 por más de US$ 2.200 millones y pasaron a disputar el tercer puesto de los bancos privados a la par de Bci.
Mudanza exprés
En julio de 2018, Sardón entró al Parque Titanium. En pleno invierno comenzó el cronograma para integrar los equipos y cambiar las sucursales. Uno de los puntos más delicados era la integración de los sistemas, para lo cual se necesitan cuatro días feriados seguidos. Todo estaba listo: 400 escritorios en un edificio de Downtown Santiago, con turnos de ocho horas, sin parar. Todo en marcha hasta que el estallido social del 18 de octubre de 2019 puso en riesgo el último paso del plan.
“¿Paramos la integración o no? Veníamos cumpliendo todos los hitos al pie de la letra. Yo dije qué posibilidades existen de mudar el equipo del centro por si bloquean la entrada y se caía la integración. Me dijeron que no era tan fácil. Y dije: mudemos todos acá a este edificio. Hicimos la integración en pleno estallido social y salió perfecto”, recuerda.
Los días siguientes no fueron para nada menos estresantes para él y su equipo. “Los ataques a las sucursales fueron terribles y chocantes. Fui a visitar las sucursales de Puente Alto que estaban calcinadas. Las personas que ahí trabajaban estaban con buzo y barriendo las cenizas. Cuando me vio la gerente de operaciones, me abrazó y lloraba desconsolada”.
Complementa que la reacción de las personas el estallido social fue muy similar a la del terremoto de 2010: “Si algo admiro de los chilenos es su capacidad de levantarse ante la adversidad, se solidarizan, trabajan y se levantan”, destaca.
- ¿Y en la pandemia, qué tan bien lo hemos hecho los chilenos?
- Lo han hecho muy bien. Los chilenos son muy autoflagelantes. Yo creo que se critican el 70% y se elogian un 30%. Si comparas con Sudamérica, Chile ha sido el mejor país, la vacunación es extraordinaria y casi al nivel de Israel, pero siempre están criticando. Perú lo ha hecho un desastre”.
Desafíos del banco
Sardón entrega un panorama de cómo deja el banco, aunque formalmente está a cargo hasta el 1 de junio cuando lo reemplace Diego Masola, que estaría llegando al país una vez que se levanten las restricciones de ingreso por el Covid-19.
En participación de mercado, explica que el Scotiabank no fue tan agresivo con los créditos Fogape, en parte porque en su cartera no tienen tantas PYME, teniendo cerca de 27 mil, mientras que algunos de sus competidores pueden bordear las 80 mil.
- ¿Fue una buena apuesta no subirse a esa inyección de liquidez y con eso ampliar mercado?
- Fuimos participativos en los Fogape de los tickets altos de US$ 2 millones. En el mix, tuvimos el 7% cuando somos un banco de 14%. Cuando veo la participación de mercado con Fogape, el banco ha quedado quinto con 13,8%. Cuando saco Fogape, seguimos siendo tercero con 14,2%. Fue una decisión esperable dentro de la estructura de negocios que tiene Scotiabank por esta menor presencia de PYME. Tenemos un proyecto que es desarrollar este negocio, pero eso va a tomar unos cuatro o cinco años.
- ¿Esperan lanzar algún producto nuevo?
- Hay muchas cosas que se lanzan que son bien fantasiosas. Nosotros estamos consistentemente digitalizando el banco. Acabamos de lanzar un crédito comercial para las PYME totalmente digital. Ya sacamos la cuenta corriente digital y estamos en proceso de digitalizar el crédito hipotecario.
- Entre las últimas cosas difíciles que vivió está el episodio de Gonzalo Vial Concha. Su par de Banco BICE comentó en entrevista con DF que le dejó una “sensación amarga”.
- No nos dejó ni amargo ni dulce. Son situaciones de negocios que se dan y que de las cuales aprenden los bancos y los clientes. Scotiabank tiene bloqueos a prácticas de “name lending” de hace muchos años, que uno le presta a una persona en función de su nombre o su aparente patrimonio y no en función del flujo de caja de la empresa.
Pasajes a Perú
Sardón se ve entusiasmado con el desafío de partir a Perú, –allá Scotiabank es el tercer banco del país y compite con BBVA y el BCP- pero un amigo le advirtió el otro día que se iba del “sartén al fuego”.
El escenario político es complejo en el país vecino ad portas de la que será una reñida segunda vuelta presidencial el 6 de junio entre Keiko Fujimori y Luis Castillo. Las curvas parecerían mostrar en las últimas semanas una menor posibilidad a la hija del exmandatario, que ha prometido potenciar el sector privado y la minería, y que se imponga finalmente un candidato que ha prometido poner fin a los “monopolios” de Latam y Falabella.
“Hay dos visiones de Castillo. Un Castillo a la Ollanta Humala que se moderó porque con la preocupación que hay en Perú, las inquietudes con Humala antes que entró era 70% de las que hay hoy día. Los anuncios de Humala no eran tan agresivos a Castillo. Ollanta nunca dijo que iba a nacionalizar la minería ni cerrar las AFP ni anular los tratados de libre comercio. Humala dijo que iba hacer un gobierno nacionalista y llegando al poder se moderó. En Perú dicen que si sale Castillo, el 50% piensa que será un radical y el 50% cree que será moderado”, proyecta.
- ¿Qué desafíos tienes como CEO en Perú?
- Recuperar parte de la presencia en las PYME. También un eje será la digitalización. El otro gran desafío es cómo manejar la cartera de consumo porque en los bancos peruanos es la que más pérdidas ha generado. La banca peruana en 2020 cayó en sus utilidades 70% mientras que en Chile fue de 25%.
El mal desempeño de la cartera de consumo es una muestra del manejo para contrarrestar los efectos económicos de la pandemia, sostiene Sardón. Ejemplifica que “hay que entender que Perú ha inyectado a su economía alrededor del 15% del PIB en apoyos fiscales. Chile ha inyectado el 32%”.
- ¿Qué se lleva de Chile para aplicar allá?
- La productividad de banca retail es importante, la eficiencia y la digitalización. Hay muchas buenas prácticas en Chile que se pueden aplicar en Perú. Creo que en Chile se hacen más cosas con menos recursos”.
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
Banca
