Es una corta caminata desde la antigua e imponente sede de Anglo American en el 44 Main Street, en Johannesburgo, a la pequeña oficina en la que Nelson Mandela y Oliver Tambo desafiaron a las autoridades para establecer un despacho de abogados en 1952. La moraleja es que la magnificencia de un edificio no es una guía confiable de la influencia duradera de los que están dentro. Ernest Oppenheimer fundó Anglo American en 1917 y puso la primera piedra del 44 Main Street en 1938. Para la década de 1980, su hijo Harry estaba gestionando varios conglomerados mineros y financieros, controlando el 30% de la bolsa de valores del país.
Mandela y Tambo continuaron su trayectoria hasta llegar a dirigir el Congreso Nacional Africano y a transformar el país. Después de que Mandela se convirtió en presidente, Anglo cambió su cotización primaria y su sede principal a Londres en 1999. Julian Ogilvie Thompson, el presidente ejecutivo en aquel entonces, celebró "el fin de las estructuras financieras que nos impuso el apartheid".
El resultado no ha sido bueno. Cuando Anglo se mudó, esperaba acabar con el descuento del 25% en el que sus acciones se cotizaban a su valor liquidativo simplificándose. Su capitalización de mercado se ha reducido a sólo 55 mil millones de libras, aproximadamente un descuento de 60%. Es mucho más transparente de lo que solía ser, y claramente tiene problemas.
Anglo no fue víctima del apartheid, sino más bien su beneficiario; uno al cual no sólo se le permitió explotar a los trabajadores negros, sino al cual se le protegió de la competencia. Esto los alentó a que se comportaran como "el pulpo", el antiguo apodo del imperio de la familia Oppenheimer. Anglo extendió sus tentáculos por toda la economía de Sudáfrica, y hasta Botswana a través de De Beers, el grupo de diamantes de Oppenheimer.
Anglo no era una empresa de propiedad estatal, sino una empresa que se convirtió en un estado; una habilidosa burocracia experta en controlar recursos y ejercer hegemonía. Su elitista cuadro de gestores anglófilos no era tan astuto como creía que era; o era inteligente de una manera que perdió relevancia.
El anuncio de Anglo esta semana de que perdió US$ 5.500 millones el año pasado y de que va a tratar de reparar su balance mediante la venta de sus unidades de carbón, mineral de hierro y otros activos, pone fin a un breve período de esperanza de que pudiera trascender sus raíces sudafricanas. No le queda más remedio que replegarse, ya que su deuda fue degradada a basura por la agencia de calificación Moody's.
Anglo no está sola frente a la tensión financiera en medio de la crisis de los productos básicos provocada por la desaceleración en China. Glencore está actualmente vendiendo activos para reducir la deuda. Rio Tinto ha recortado su dividendo tras fuertes pérdidas, y es probable que BHP Billiton siga el ejemplo. Pero el camino de Anglo hacia este destino fue de creación propia. Después de mudarse a Londres, no logró apreciar la importancia del rápido crecimiento económico de China y la demanda de materias primas que desencadenaría. Su constante y lenta cultura dejó a la compañía rezagada detrás de sus rivales.
Posteriormente reaccionó de manera exagerada bajo el liderazgo de Cynthia Carroll, quien se convirtió en directora ejecutiva en 2007 con la misión de reacondicionar la cultura de Anglo para adaptarla a su estatus global. Ella lideró la compra de Minas-Rio, una mina brasileña de mineral de hierro, que costó US$ 8.300 millones en desarrollarse, cargándola con US$ 13.500 millones de deuda neta. Después de haber comprado al nivel más alto, Anglo se está viendo obligada a vender al nivel más bajo.
En otras palabras, el haberse ido de Sudáfrica no funcionó. Una estructura y una cultura que tenían una vasta experiencia en desenvolverse en el mundo cerrado y politizado de la Sudáfrica del apartheid fueron superadas por los mercados de capital globales. "Sentíamos como si se nos estuviera obligando a hacer cosas que no eran parte de nuestra naturaleza", comentó un ejecutivo de Anglo.
Esto contrasta con HSBC, el banco fundado por los comerciantes británicos expatriados en Hong Kong en 1865. Después de haber debatido si debería trasladar su oficina central de vuelta a Hong Kong, HSBC esta semana decidió permanecer en Londres. A pesar de sus dificultades con la expansión global bajo un cuadro similar de directivos expatriados, ha dado el paso.
HSBC no representa el único contraste; otras empresas sudafricanas han logrado ampliar sus operaciones en África y en el mundo con menos inconvenientes que Anglo. Anglo vendió una participación indirecta de 16% en South African Breweries. El valor de SABMiller, la cual se fusionará con AB InBev, actualmente eclipsa al de su ex accionista.
SAB es una de entre un grupo de empresas — especialmente en los servicios financieros, el comercio minorista y las comunicaciones — que ha florecido en la era posterior a la segregación. Éstas incluyen MTN — el grupo de telefonía móvil que se ha expandido a través de África (a pesar de que los reguladores en Nigeria la hayan multado con US$ 3.900 millones) — y Woolworths, la cadena de supermercados y de ropa, que ha entrado en Australia mediante la adquisición.
Anglo se está reestructurando para convertirse en un grupo mucho más pequeño, concentrado en diamantes, platino y cobre. La compañía va a manejar minas de diamantes y platino en Sudáfrica, pero será una fracción de lo que alguna vez fuera. Mosebenzi Zwane, el ministro de Minería, explícitamente describió su disposición de otras minas como "una oportunidad para nuevos operadores".
Algunas cualidades de la antigua Anglo se van a extrañar. Era conservadora y lenta, pero más responsable y menos explotadora que algunos operadores. Era decidida, deliberada y altamente eficaz en su época. Pero, al igual que el pulpo, estaba excelentemente adaptada a su propio ecosistema y no pudo sobrevivir cuando se le colocó en otro lugar.
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