Aterrizó en Sky Airlines tres meses antes que el Covid 19 paralizara al mundo. Juan Pablo Latorre (45 años), no venía a una industria desconocida, había trabajado siete años en Latam Airlines, desde la cual pasó a la Asociación Chilena de Seguridad.
Si bien la pandemia fue probablemente la prueba más dura que le ha tocado experimentar a cargo de las finanzas de una empresa, explica que la aviación es una industria tan desafiada que permanentemente se prepara para los mayores desafíos. “Todas las crisis le pegan a la industria, crisis económicas, sociales, infraestructura, el terremoto, las Torres Gemelas, pero el Covid 19 fue por lejos la catástrofe más importante. El estar en finanzas en una aerolínea en pandemia es probablemente una de las cosas más estresantes y complejas que me ha tocado vivir, porque la industria aérea es de márgenes súper chicos e históricamente, a nivel mundial, ha perdido plata”, explicó.
Destaca que Sky sorteó bien las turbulencias de esos años, pudo reestructurar su situación financiera sin mayores sobresaltos, salir fortalecidos y poder llevar adelante su plan de reestructuración de flota, con aviones Airbus NEO que son más eficientes (ahorro de un 30% de combustible). Esto les ha permitido crecer y cumplir con los compromisos financieros adquiridos en pandemia.
Hoy el foco está en seguir creciendo, aprovechando el potencial que hay en la región. La gran apuesta es conquistar el mercado norteamericano, aumentar rutas directas a Estados Unidos, Canadá y el Caribe, con la llegada de la nueva flota A321XLR, que son aviones de larga distancia, que recibirán el próximo año.
-¿Cómo quedaron tras la pandemia?
-Nosotros ya veníamos con un plan de recambio tecnológico diseñado mucho antes de la pandemia. Esa decisión tiene que ver con nuestro modelo de negocio, donde la eficiencia es muy importante. Traer aviones nuevos cuando no estás operando es complicado, pero nosotros lo sorteamos bien y logramos sacar nuestros aviones de tecnología antigua e incorporar los nuevos, lo que nos permitió salir de la pandemia con una flota mucho más eficiente y también tener capacidad de aviones cuando el tráfico volvió. Eso nos permitió tener crecimiento y salir rápido de la pandemia.
El año pasado volamos el doble de lo que volamos el 2019 y obtuvimos más del doble en ingresos.
-¿ Por qué Sky no llegó a Capítulo 11 como otras aerolíneas?
-Fue clave que hicimos una buena lectura de nuestras capacidades de negociar con los principales acreedores, los dueños de la flota y con los bancos locales. Si bien teníamos deuda, no éramos una empresa súper apalancada como otras aerolíneas.
Teníamos solamente deuda bancaria local y el resto eran los contratos de arrendamiento de aviones. Nuestro nivel de deuda era razonable. Tuvimos que renegociar y reestructurar la deuda con los bancos y con los dueños de los aviones, pero logramos hacerlo sin tener que recurrir a la vía judicial de Estados Unidos. También nos fue bien el 2021, cuando cerramos el financiamiento del préstamo convertible con inversionistas que están detrás del grupo Abra.
Pero Sky, a diferencia de otras aerolíneas, no tuvo un cambio en la estructura de propiedad respecto a lo que pasó en el resto de la región. En ese sentido fue súper exitoso.
En este resultado también contribuyó el comportamiento que había tenido Sky en su historia con los distintos proveedores, los leasings, los dueños de los aviones, bancos en general. Tuvimos bastante apoyo. Hubo un compromiso bien importante y creo que logramos condiciones súper favorables.
-El crecimiento que ha tenido Sky me imagino que les ha permitido cumplir con los compromisos acordados.
-Sí. Gran parte de la deuda contraída en pandemia, con distintos proveedores ya está pagada. En cuanto a la deuda bancaria, se hizo una reestructuración de esa deuda y al día de hoy hemos pagado según el plan, quedando una parte menor por pagar que se extingue en menos de un año.
-Y los bonos convertibles, ¿han decidido qué harán?
-Sobre ese tema no puedo referirme.
La expansión y crecimiento
-En términos de cuota de mercado, Sky ya no puede crecer mucho más en Chile, compite por arriba con Latam y a su nivel con JetSmart. ¿El crecimiento debería venir por aumentar presencia en otros países de la región, ¿cuáles son sus nuevas apuestas?
-Todavía hay espacio de crecimiento en Chile y en Perú. Como aerolínea que operamos bajo la lógica de low cost al entrar a un mercado con precios mucho más bajos lo que hacemos es ampliar la torta. El 2014, comparado con el 2024, los niveles de tarifas han bajado un 50%, cuando la inflación en estos diez años ha sido bastante relevante. Entonces, cuando ves que las tarifas bajan un 50%, cuando todo el resto de las cosas suben, significa que el transporte aéreo es mucho más accesible a muchas personas. La industria aérea en Sudamérica en particular está muy subdesarrollada comparado con Estados Unidos, Europa, donde los pasajeros viajan muchas veces al año.
Vemos que en Chile y Perú todavía hay oportunidades para que la industria siga creciendo. Si a eso le sumas que Latinoamérica es una región que tiene distancias largas, que tiene problemas de conectividad, la industria aérea tiene mucho espacio todavía por capturar ahí.
Nosotros pretendemos seguir creciendo, no necesariamente en participación de mercado, pero sí consolidarnos y cada vez hacer crecer más la torta en los mercados domésticos donde operamos. Al mismo tiempo somos una aerolínea internacional, nuestro foco es conectar también Sudamérica y también la región con Norteamérica y el Caribe.
Todos los años hemos inaugurado nuevos mercados y vamos a seguir en ese mismo camino, creciendo más del 20% en capacidad, tanto a nivel doméstico como también en nuevas rutas y nuevos mercados.
-¿Cuál es el potencial todavía para crecer?
-Para llegar a los niveles que tiene Estados Unidos, nos falta crecer como tres a cuatro veces. Nuestra gran apuesta son los aviones A321XLR que pueden volar entre ocho y diez horas. Es un avión que es perfecto para nuestro modelo de negocio, porque permite un costo por asiento súper competitivo, que es nuestro objetivo. Nosotros queremos estar en el 1% de aerolíneas más eficientes en el mundo y cuando aparece un nuevo avión como éste cambia el tablero.
Hemos sido precursores en comprometernos con este avión, vamos a ser los primeros en la región en recibirlo a partir del próximo año y, por lo tanto, la región Sudamérica, que era por distancia donde podíamos competir, se abre y eso nos va a permitir en nuestro target ofrecer vuelos de larga distancia, como por ejemplo, volar desde Chile directo a Estados Unidos o al Caribe, o desde Perú a la costa oeste o a Nueva York, o algunas ciudades de Canadá. Con vuelos directos de bajo costo y, por lo tanto, el mapa se le abre a muchas personas que hoy vuelan solamente en las aerolíneas tradicionales, las americanas, Latam y Avianca.
-¿Ya tienen definido cuándo van a comenzar a operar cabotaje en Ecuador?
- En Sky siempre evaluamos todas las alternativas.
-¿Y Argentina?, fueron la primera aerolínea en mostrar interés cuando el Presidente Javier Milei anunció la política de cielos abiertos.
-Eso ha sido una agenda permanente de entendimiento y de evaluación por parte nuestra. Es un mercado súper interesante. No hay una decisión tomada, pero sin duda es de nuestro interés.
-¿Sky ha sentido la escasez de aviones en el mundo?
-A mediano plazo, tenemos un plan de flota asegurado, bastante robusto. Por lo tanto, estamos tranquilos con nuestra disponibilidad de aviones para el mediano plazo. Los XLR son parte de ese plan y en los últimos dos años hemos agregado más capacidad. Este año vamos a seguir recibiendo aviones. Esto nos va a permitir seguir creciendo a doble dígito, que es lo que venimos haciendo desde el 2019.
Combustible y dólar
-Si los precios han caído un 50%, ¿cómo se sostiene una operación cuyos principales costos, como el combustible, sube y con un tipo de cambio también alto?
-Como aerolínea sudamericana estamos expuestos a las monedas de la región, que son históricamente más débiles y volátiles. Nuestras operaciones internacionales y la filial peruana nos permite tener bastante diversificadas nuestras fuentes de ingreso, tenemos una exposición bastante balanceada dentro de la región y cuando ampliemos nuestra operación a Estados Unidos, vamos a equilibrar bastante nuestras monedas.
Lo segundo, Perú es un país bastante dolarizado y, por lo tanto, una parte importante de nuestra venta también ocurre en dólares. Por el lado del combustible, es sin dudas el costo variable más relevante de una aerolínea, en una aerolínea tradicional es más del 50%. Pero en nuestro caso, los aviones consumen casi un 30% menos por asiento y, por lo tanto, los centavos que necesito traspasar para compensar esa alza de combustible, dado que consumo menos, es mucho menor, lo que nos hace más resilientes a estos vaivenes. Adicionalmente, existen coberturas financieras súper conocidas en la industria.
Financiamiento de la expansión
-El crecimiento que se vendrá cuando llegue la nueva flota de largo alcance, ¿cómo lo financiarán?
-Típicamente en la industria, la compra de aviones implica pagos por adelantado cuando se firma el contrato y pagos durante el proceso de fabricación. Para lo anterior, ya tenemos un muy buen acuerdo de financiamiento que está operando. Para los pagos finales existen diversas alternativas de financiamiento. En ese plan hemos trabajado en los últimos dos años y hoy contamos con alternativas y condiciones muy favorables para Sky, y esperamos tomar una decisión sobre el mecanismo final en el corto plazo.
-¿No han evaluado ir al mercado bursátil, abrir un porcentaje de la compañía?
-Es algo que siempre fue parte de la estrategia de largo plazo de la compañía y que hoy sigue siendo un camino posible.
-¿Y la posibilidad de incorporar un socio?
-La tendencia post pandemia en esta industria ha sido ir a la consolidación, todas las aerolíneas tienen socios, pero es una definición que le corresponde hacer a los accionistas.
-Los resultados de Sky no son públicos, ¿en algún minuto han pensado en abrir sus cifras?
-Es una decisión estratégica, la hemos evaluado y si vemos que es relevante, lo vamos a hacer.
-¿Sky es una empresa que hoy genera utilidades?
-Sí. Hoy día tienen utilidades. No solamente Ebitda, la última línea está en azul. El cambio de la compañía desde prepandemia hasta postpandemia, con toda la complejidad que tuvo, implicó duplicar su tamaño. Y no solo eso, sino que de una forma súper rentable y, por lo tanto, tuvimos un 2022 de buenos resultados y un 2023 también con números azules.
-¿Y lo que va de 2024?
-Es noticia en desarrollo.
Referentes e indicadores clave
-¿Cómo llegó a interesarse por el mundo de las finanzas?
-Al mundo de las finanzas llegué por un camino menos tradicional. Vengo de áreas corporativas, pero más asociado al negocio. Me formé en roles de planificación comercial y luego hice mi carrera principalmente en roles de control de gestión y planificación. La primera mitad de mi carrera, los primeros 12 años, fueron en esos roles siempre cercanos al negocio y sus resultados. A la Asociación Chilena de Seguridad, que es donde estaba antes de estar en Sky, llegué como gerente de control de gestión y en algún momento hicimos una reestructuración y pasé a tomar la responsabilidad de gerente de administración de finanzas.
-¿Cuáles son los indicadores claves que miden la temperatura de cómo está una empresa?
-Creo que la rentabilidad siempre tiene que estar dentro de la de la primera línea. Pensando en los accionistas, el retorno sobre la inversión sobre el capital es clave en nuestra industria. La capacidad de generar caja es crítico.
Pero creo que hoy obliga a tener una visión mucho más amplia, es relevante tener una medición de prácticas de gobierno corporativo y tener presente la salud organizacional de una empresa, atraer talento, tener un termómetro de cómo los clientes valoran o están satisfechos con nuestro servicio.
-¿Tiene algún referente en el mundo de las finanzas?
-En el medio local se me viene a la cabeza Rodrigo Huidobro de Empresas Copec a quien conocí en un ramo en la universidad, tiene una carrera de varios años en el grupo.
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
resultado de empresas
