Por estos días y hasta las próximas semanas, uno de los desafíos que tienen varias empresas es afinar los nombres que presentarán ante la junta de accionistas para integrar sus nuevas mesas directivas.
De cara a ese proceso, las compañías buscan los perfiles más idóneos. Para la directora de empresas y socia de Eticolabora, Tamara Agnic, “hoy los directorios no solo responden ante los accionistas, sino ante la sociedad. Ignorar esto es jugar con fuego”.
“Hoy los directorios no solo responden ante los accionistas, sino ante la sociedad. Ignorar esto es jugar con fuego”
- ¿Qué tendencias se verán en las juntas de accionistas 2025?
- Las juntas de accionistas en 2025 reflejarán un entorno empresarial en constante evolución. Hoy, las empresas no solo deben responder a sus accionistas tradicionales, sino que también a inversionistas institucionales, reguladores y la sociedad. Estamos en una situación global donde se requiere una mayor responsabilidad de las empresas con la sociedad.
Los directorios deben ser conformados con criterios que vayan más allá de la propiedad, incorporando diversidad, independencia y conocimientos estratégicos en ESG (factores medioambiental, social y de gobernanza por su sigla en inglés), riesgos y cumplimiento normativo.
Además, las exigencias de transparencia y sostenibilidad seguirán marcando la agenda y redefiniendo las expectativas sobre el rol de los directorios.
Y aquí está el punto clave: mientras más visiones diversas tengamos en los directorios, más efectivo será el control y manejo de riesgos. Un directorio homogéneo ve menos, cuestiona menos y reacciona más lento. La diversidad no es un lujo, es una estrategia de negocio inteligente.
Los perfiles
- En términos de perfiles, ¿ha visto algún cambio en los últimos años, por ejemplo, en conocimientos de inteligencia artificial (IA) o sostenibilidad?
- Como estos son procesos, no siempre son automáticos siempre hay una etapa de ajuste, en que se empieza a hablar de IA o de ESG. Entonces, como que sin demasiado análisis de por qué, se busca a alguien que sea súper experto en IA. No es el fin la inteligencia artificial, es un medio. Y si no está lo suficientemente adherido a la estrategia de la organización, tal vez no es lo que más requieran éstas.
Lo que sí está claro es que ninguna organización puede desconocer la importancia de la IA en la definición de su sistema de gobierno corporativo. Hoy, las empresas -grande o pequeña, del ámbito público o privado, incluso las organizaciones de la sociedad civil- requieren estar muchísimo más conectados con lo que el entorno les está demandando. Hay una responsabilidad mucho más evidente de cualquier organización con lo que uno conoce como los stakeholders.
Dependiendo de ese contexto, es también el ojo que se tiene que afinar para identificar las competencias necesarias de los miembros de un determinado directorio.
- Y en términos de competencias específicas, ¿cuáles ve que son las más demandadas para un director?
- En el pasado tenían que conocer el ámbito financiero al revés y al derecho, ser capaces de mirar un balance y decir “ese número está malo”. Esa es una parte del problema, pero hoy en el mundo se están manejando riesgos que son mucho más complejos. Recién estamos explorando fórmulas para identificar riesgos de otra naturaleza, como los asociados a la sostenibilidad, ESG, que son a la larga reputacionales.
Entonces, lo importante es cómo podemos identificar personas que sean capaces de conectar estas nuevas temáticas con lo que es el negocio, con el propósito.
Y ahí también a veces se cometen errores, que se olvida que las empresas no pueden ir contra de su naturaleza, que es hacer negocio, pero deben hacerlo correctamente.
- ¿Qué errores?
- A veces los directorios delegan la gestión de estos riesgos en las áreas operativas y el problema es que no tienen la estrategia, porque la estrategia la define el directorio y la visión más panorámica la debe tener el directorio.
Compliance y Ley de Delitos Económicos
- ¿De qué manera casos como Factop han impactado en el mundo corporativo?
- Obviamente hay nerviosismo, hay preocupación, lo que a mi entender no es malo. ¿Por qué? Porque levanta una señal de alerta de que tenemos que empezar a hacer las cosas de una manera diferente.
Lo que he visto también en la práctica es que las organizaciones en vez de incorporar el compliance en la estrategia, lo relegan a una cosa burocrática en un rincón de la organización. Y ahí es donde se cometen los errores. El compliance tiene que ir a favor del negocio, pero si entra en la etapa final, ya no está en la estrategia.
- ¿La Ley de Delitos Económicos ha impactado la forma de elegir directores, en términos del perfil?
- Las empresas han corrido a buscar el experto penal en delitos económicos. Esa no es la forma. Todas aquellas organizaciones que tienen incorporado en su ADN hacer las cosas correctamente -que eso no significa no cometer errores-, no debiesen tener nada que temer. Pero sí deben asegurarse que estén las herramientas necesarias de todo buen gobierno corporativo para mantener los riesgos a raya, controlados.