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Michael Woodford: el extranjero que sobrevivió a la cultura corporativa de Japón y lo contó

El ex presidente de Olympus lanzó un libro para contar cómo se convirtió en el soplón corporativo más notorio del país.

Por: Equipo DF

Publicado: Viernes 30 de noviembre de 2012 a las 05:00 hrs.

Por David Pilling 

 Cuando Michael Woodford se convirtió el año pasado en presidente de Olympus, el fabricante de equipos ópticos japonés, le dijo a su secretaria que no había necesidad de caminar hacia atrás cada vez que saliera de la oficina. En la suite ejecutiva de una empresa japonesa, donde la deferencia servil hacia quienes están en la cima es la norma, esto representa un gesto igualitario radical.

Pero, como Woodford descubrió, no estaba tan arriba. Pese a que había sido ascendido a la presidencia, convirtiéndose en el primer extranjero en asumir ese rol desde que se estableció la compañía en 1919, lo mantuvieron fuera del círculo íntimo. La apariencia externa, lo que los japoneses llaman tatemae, fue que el inglés estaba dirigiendo el show. Viajó en primera clase y se quedó en los mejores hoteles, lujos que claramente disfrutó y que extrañó después de que fue despedido. La verdad (el honne), sin embargo, fue que era una fachada, no un verdadero miembro del círculo íntimo.

La explicación de Woodford de cómo se convirtió en el soplón corporativo más notorio de Japón se cuenta en su esperado libro “Exposición: dentro del escándalo de Olympus”. En él relata cómo tropezó con un fraude de US$ 1.700 millones que, a diferencia del resto de los miembros del directorio, se negó a esconder.

La designación de Woodford como presidente llegó en el Día de los Inocentes, en abril de 2011. Un par de meses después, fue él quien hizo el tonto. Facta, una revista financiera japonesa, denunció delitos en la compañía. En su artículo dijo que Olympus había comprado tres compañías oscuras -una de las cuales elaboraba crema facial y otra platos para microondas, compras poco probables para una empresa de alta tecnología- en lo que parecía ser un precio exorbitante.

Cuando Woodford presionó al directorio para que investigara, no recibió mucha atención. Cuando lanzó su propia investigación e incorporó auditores externos, fue despedido. La razón es que, como extranjero, no logró adaptarse a la cultura corporativa japonesa. De cierto modo, eso era cierto. El escándalo que Woodford iba a exponer databa de fines de los ‘80, cuando los ejecutivos hacían grandes apuestas en inversiones especulativas.

Esto fue en la cima de la burbuja japonesa provocada, en parte, por el Acuerdo Plaza de 1985, en el cual fue presionado por Francia, Alemania occidental, Estados Undiso y el Reino Unido a apreciar el yen. Eso dañó la rentabilidad de muchos exportadores, incluyendo Olympus. Animados por las bajas tasas de interés, que llegaron para compensar el efecto del yen alto, muchas empresas iniciaron una ola compradora de propiedades, acciones y otros instrumentos financieros. Cuando el mercado colapsó en 1990, algunas empresas quedaron con enormes pérdidas no realizadas. La estrategia de muchos fue esperar pacientemente que los mercados se recuperaran. Siguen esperando. En el caso de Olympus, las pérdidas se mantuvieron hasta que cambios contables que se introdujeron a fines de los ‘90 amenazaron con exponerlas, lo que forzó a la compañía a colocar un valor de mercado a los activos financieros. Fue en este punto que los ejecutivos crearon un esquema complejo para hacer que las pérdidas se “desvanecieran”, vendiéndolas a fondos falsos a valor libro. Después, para reembolsar a los financieros turbios que las operaron, el dinero se canalizó a estos fondos sobrepagando lo que Woodford denomina las tres “empresas Mickey Mouse” y pagando ridículamente altos honorarios a asesores.

No hay evidencia de que este subterfugio complejo haya sido realizado para obtener ganancias personales. En cambio, la práctica que aún guía a muchos directorios japoneses, era para proteger a la compañía y mantener el honor de su administración, pasada y presente. En las semanas después de sus revelaciones, las acciones de la compañía cayeron más de 80%.

Woodford sacó tres lecciones de este episodio. La primera es lo que llama “tribalismo” de lealtad inapropiada, en la cual los periódicos rara vez investigan, los accionistas casi nunca cuestionan y los “superiores” no son desafiados.

La segunda se relaciona con la gobernabilidad corporativa. Los directorios son notoriamente reacios a designar a miembros externos con la influencia de desafiar sus decisiones. Un sistema de participaciones cruzadas leales protegen a los ejecutivos incompetentes del escrutinio o el despido.

La tercera falla sistémica es la consecuente ausencia de “compras hostiles y la ‘destrucción creativa’ que esto conlleva”. Como resultado, afirma, ejecutivos mediocres pueden mantener estrategias de “no hacer nada” por años.

Woodford no es el primero en encontrar que “las cosas son muy diferentes en Japón que en el resto del mundo de los negocios”. Pero es uno de los pocos hombres de negocios extranjeros que han penetrado dentro de una empresa japonesa y que han reportado impávidamente lo que vieron. Lo que encontró no fue bonito.

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