La nueva jefa de Citi, Jane Fraser, enfrenta decisiones difíciles

Robert Armstrong

Citigroup no es el más fuerte de los grandes bancos estadounidenses. Pero sí el más interesante. El trabajo de Jane Fraser, su próxima directora ejecutiva, será hacerlo un poco más aburrido.

Lo que hace a Citi tan fascinante y a la tarea de Fraser tan difícil es la historia del banco. Durante gran parte del siglo XX, Citi fue el brazo bancario internacional de las empresas estadounidenses, una especie de Departamento de Estado del sector privado de EEUU. Aun sigue siendo un gran banco corporativo y de inversión global, líder de la industria en gestión de efectivo global y cambio de divisas. A nivel nacional, fue un innovador en tarjetas de crédito en las décadas de 1960 y 1970, y es un importante emisor de tarjetas en la actualidad.

Esas dos áreas siguen siendo las fortalezas de Citi. Gran parte del resto del banco se remonta a Sandy Weill, el director ejecutivo de principios de siglo, que fusionó Citi con el conglomerado financiero Travelers y luego compró más negocios en el país y en el extranjero. La crisis de 2008 reveló que esta estructura de “supermercado financiero”, lejos de ofrecer estabilidad, generó conductos por los que podía pasar el pánico financiero.

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La reparación del balance requirió una liquidación de activos que duró varios años, administrada admirablemente por el predecesor de Fraser, Mike Corbat. Los restos del imperio de Weill son: un banco de inversión global, el ex Salomon Brothers; un banco de consumo estadounidense reducido; y sólidas operaciones minoristas en México y Asia.

Los bancos “minotauro”, con cabeza de banco de inversión y cuerpo de banco minorista, pueden funcionar bien. JPMorgan Chase y Bank of America son los principales ejemplos en Estados Unidos. Pero las operaciones minoristas de esos bancos son todas nacionales, lo que proporciona eficiencias de escala. Citi, por el contrario, es una extraña quimera: sus tres unidades minoristas se aportan poco entre sí o a la operación institucional global. Las operaciones minoristas extranjeras también son percibidas como riesgosas, particularmente la de México. La unidad minorista nacional es demasiado pequeña, con US$ 173 mil millones en depósitos de consumidores, comparado con (por ejemplo) la montaña de más de US$ 800 mil millones de BofA, lo que le ayuda a conseguir un costo de financiamiento mucho más bajo que el de Citi.

¿El resultado neto de esta estructura? Un rendimiento sobre el capital común tangible de 12% en 2019, muy por detrás de JPMorgan y BofA con 17% y 15%, respectivamente.

Los ejecutivos de Citi defienden la operación minorista global argumentando que ayuda a compartir las mejores prácticas y el poder de la marca Citi. Este enfoque está ampliamente desacreditado por el propio fracaso de Citi, durante décadas, para obtener fuertes ganancias de la banca de consumo global.

Lo mismo, pero mejor

¿Qué debe hacer entonces Fraser? Su primera opción es mantener la configuración actual, por extraña que sea, y ejecutarla de manera más eficiente. La base de capital podría ser más ajustada. El director financiero dijo recientemente que Citi tenía un capital social de alta calidad que superaba en US$ 19.000 millones los mínimos regulatorios, casi una cuarta parte de su capitalización de mercado. Reducir eso, con cautela, aumentará significativamente la rentabilidad sobre el capital.

El banco podría aprovechar sus ventajas en el aspecto institucional, invirtiendo más en su negocio de gestión de efectivo, donde rivales como JPMorgan y Goldman Sachs buscan disputarle la corona. Y podría reducir áreas en las que tiene un rendimiento inferior, como las ventas y comercio de acciones. Fraser también podría buscar cambios en la operación de tarjetas de crédito, duplicando el crecimiento o usándola para obtener efectivo.

Fraser también podría cambiar las estructuras de información gerencial y financiera del banco, haciéndolas más fáciles de entender y destacando las fortalezas de Citi. No es fácil para los inversionistas ver qué parte del negocio institucional de Citi se basa en tarifas y no es cíclico y, por lo tanto, merece una alta valoración.

Hay otra razón para mantener el rumbo. Después de que Citi transfiriera accidentalmente US$ 900 millones a los acreedores del grupo de cosméticos Revlon en agosto, los reguladores estarían próximos a amonestar al banco, pero la estabilidad favorecería que tuvieran más comprensión con la nueva jefa.

Dicho todo lo anterior, este enfoque sería una prolongación de lo que venía haciendo Corbat desde 2017, que solo consiguió un aumento de unos pocos dólares en el precio de las acciones desde que asumió en 2012, muy por detrás de BofA y JPMorgan.

Cambiar el rumbo

¿Debería Fraser examinar detenidamente México y Asia? Mike Mayo, analista de Wells Fargo y antiguo crítico de Citigroup, asegura que ha estado recomendando esta estrategia desde hace diez años. Si una o ambas de esas empresas se vendieran, en su totalidad o porciones, parte de las ganancias podrían destinarse a aumentar el volumen del banco minorista de EEUU.

Pero eso requerirá suerte además de habilidad. Si bien los dos negocios seguramente valen más para los jugadores locales que para Citi, no será fácil encontrar compradores dispuestos y con libertad regulatoria. E incluso si lograra encontrar un comprador, Fraser podría tener que ofrecer un precio de liquidación.