¿Por qué todos quieren levantar capital?

El momento en el que estuve expuesto con más fuerza al ambiente emprendedor, fue en nuestro período en Start-up Chile. Pasamos de trabajar en nuestras piezas al Movistar Innova, edificio ícono del sector. Pintado blanco, techo de vidrio, pantallas LED y frases de ánimo en sus paredes. Pero lo más importante: cientos de personas de distintos países en sus notebooks con calcomanías del próximo "unicornio".

Hubo muchas presentaciones. Desde emprendedores exitosos, mentores y nosotros mismos vendiendo nuestra idea. En cada presentación no faltaban un par de diapositivas con el monto necesario para desarrollar el "business plan". A pesar de presentar con seguridad, recuerdo haberme sentido un poco incómodo comunicando que nuestro emprendimiento podía dar el siguiente paso con una inversión de US$ 300.000. Se estilaba. Los montos a levantar dependían, en gran medida, del número de ronda en la que te encontrabas.

Nunca levantamos una ronda de inversión hasta dos años después. Nuestra forma de ser y los fondos Corfo para innovación, fueron las principales razones para ir paso a paso. Tratábamos de hacer todo nosotros, gastando en lo más importante y evitando las tentaciones de "nuevas ramas de negocios" que van apareciendo en el camino. En el momento en que llegaron los recursos de la primera ronda a nuestra cuenta, creo que entendí la sensación de incomodidad de dos años antes. "Llevamos gastando lo mínimo. Creciendo paso a paso. Ahora tenemos que ejecutar nuestro plan de US$ 500.000". ¿Qué emprendedor sabe cómo utilizar eficientemente ese nivel de recursos? Quizás alguno que haya tenido experiencias de emprendimiento anterior. En mi cabeza la justificación era: "tenemos que acelerar".

La contratación del "equipo necesario" y los nuevos mercados (Perú y Colombia) demandaron nuestra atención en los primeros meses. Cinco meses después, el estado de Autofact estaba lejos del esperado. Sobre contratado, problemas tecnológicos y administrativos por el crecimiento de los años anteriores, con ventas que no se incrementaban como pronosticamos y la penetración en los nuevos mercados más lentos de lo presupuestado. El foco en la venta y en el equipo se había desviado. Menos mal la historia termina feliz. Pusimos freno de mano. Pausa en Colombia, pausa a clientes empresas fuera del rubro automotor, pausa a productos no "core" y redefinición estratégica para bajar el riesgo de la competencia. En cuatro meses estábamos en "break even" nuevamente. Pero el aprendizaje costó ($).

Me gusta pensar que es posible crecer con las propias ventas. Al principio no hay, por lo que un empujoncito es clave. Soy agradecido por el apoyo recibido de Corfo. Esos recursos nos permitieron contratar a los primeros en el equipo, arrendar oficinas y pagar cuentas. El punto de equilibrio es falso, ya que apenas llega, sales de él por la contratación del nuevo integrante o el gasto que no querías hacer antes. Lo llamaría el período de equilibrio. En todo caso, este ir y venir en el margen final me parecía cómodo. Manejable.

Estoy seguro que hay emprendimientos que necesitan de un monto relevante para avanzar. Empresas que requieren crear un prototipo sofisticado, un pequeño laboratorio, plataformas masivas o de crecimiento explosivo. Pero también creo que hay emprendimientos en los que su modelo de negocios implica ventas desde el inicio. En ellos me inclino por un crecimiento orgánico, foco en las ventas y en el equipo. Gasto de cada peso adicional del margen positivo en el siguiente paso. "¿Lean grow?" Para estas empresas, si no hay generación suficiente de ventas, en vez de levantar recursos, repensaría el modelo de negocios o producto.