¿Por qué las empresas chilenas no innovan? Échenle la culpa a la estrategia

En 1980, Michael Porter sentó las bases del análisis estratégico con la publicación de su libro "Estrategia competitiva". En él describe las famosas 5 Fuerzas de Porter e indica que las estrategias posibles para las empresas son competir por costos o diferenciación: ofrecer el menor precio -reduciendo al máximo sus costos y logrando la máxima eficiencia- o tener mejores productos que la competencia, cobrando por ellos un precio mayor. Este poderoso modelo fue ampliamente aceptado y obedecido por empresas y gerentes generales a lo largo de las décadas.

Pero, en los casi 40 años desde la publicación del modelo de Porter, el mundo ha cambiado: la revolución de las tecnologías de la información y los nuevos paradigmas de la era de las redes han modificado profundamente a sociedades, instituciones, industrias, mercados y empresas. Y en línea con estos fenómenos, han surgido nuevas posiciones competitivas.

El área de Estrategia, Innovación y Experiencia del DICTUC de la Universidad Católica, realizó un análisis de 51 empresas chilenas para determinar el tipo de estrategia que seguían. Éstas pueden agruparse de la siguiente forma:

1. Costos (31%): La empresa compite ofreciendo el menor precio, reduciendo al máximo sus costos y logrando la máxima eficiencia. Sector predominante: Minería, Energía, Retail, Construcción.

2. Diferenciación (27%): La empresa compite ofreciendo mejores productos que la competencia, cobrando por ellos un precio mayor. Sector predominante: Alimentos

3. Innovación en valor (8%): Basada en un conocimiento profundo y específico de los clientes, la empresa compite segmentando la oferta a sus clientes para ofrecer productos a la vez más baratos y de mayor valor. Sector predominante: Construcción, proveedores de la minería.

4. Solución integral (24%): Énfasis en una amplia variedad de productos y una óptima experiencia de compra, entregando una solución integral a los clientes. Sector predominante: Retail, Financiero.

5. Clausura del sistema (6%): La empresa compite logrando una fuerte y exclusiva complementación con otros actores del mercado, como proveedores, distribuidores, etc. Sector predominante: Farmacéutico.

6. Capacidades adaptativas (4%): Ante el cambio acelerado y la incertidumbre externa, la empresa compite generando capacidades internas que le permiten aprovechar oportunidades diversas con flexibilidad, enfatizando su capacidad de aprendizaje y adaptación. Sector predominante: Tecnología.

7. Valor compartido (0%): Sostiene que las empresas que se impondrán en el largo plazo son aquellas cuyo negocio está íntimamente vinculado al bienestar de la sociedad y el medioambiente.

Como se puede apreciar, 5 de cada 10 empresas estudiadas siguen basando su competitividad en modelos "antiguos", especialmente de costos y diferenciación. Estos modelos pueden mantenerlas actualmente en una posición fuerte y ser rentables, pero las dejan en una situación de vulnerabilidad ante disrupciones económicas, sociales y tecnológicas.

La innovación, como herramienta de exploración estratégica, aparece como un imperativo para moverse a posiciones competitivas más dinámicas, centradas en los clientes y en línea con los tiempos que corren. A su vez, es un hecho conocido que la parálisis empresarial, aferrarse a lo que siempre se ha hecho, enfrentar los cambios con una actitud defensiva, coarta la atracción y expresión del talento, en particular del que aportan las nuevas generaciones.