Decir que el caso de SMU es único en el mercado chileno no es una exageración. Esto porque si las etapas de crecimiento “tradicional” de una empresa son expansión orgánica, compras de competidores o ingreso a nuevos mercados, para después lograr la consolidación; acá se hizo todo al revés. Y mezclado.
Por ello es que el hecho de que, finalmente, hayan logrado “ordenar la casa”, que estén en condiciones de reunirse con inversionistas -nacionales y extranjeros-, y que literalmente los “feliciten”, hace que el balance los deje más que satisfechos.
Así comentan Marcelo Gálvez (MG), gerente general del grupo, y Arturo Silva (AS), gerente corporativo de administración y finanzas, quienes afirman que los planes para convertirse en la primera empresa en abrirse en bolsa -después de una sequía de tres años-, los tienen más que entusiasmados.
Hasta el momento, la idea es concretarla de aquí a finales de año. Pero si la “ventana” para hacerlo no se diera, el primer trimestre de 2017 no los aproblema.
Pero el IPO no es el único objetivo que tienen en el horizonte. Porque saben que una cosa es pasar a “primera división”, con ganancias que ya acumulan dos trimestres seguidos, y otra muy distinta es entrar a las grandes ligas. Y para ello, lanzaron su nueva “hoja de ruta”, la que fue realizada con la asesoría de la consultora Oliver Wyman, una de las líderes a nivel mundial
-Se ha hablado de la apertura de SMU desde hace tiempo. ¿Tienen mayor claridad de cuándo podría ser?
-AS: Todo depende de que encontremos la “ventana” adecuada para hacerlo. A principios de año, por ejemplo, el mercado estaba pésimo por las noticias que salieron de China, pero la verdad es que vemos que ahora ha ido mejorando. No lo suficiente como para que la fecha del IPO sea hoy, pero sí ha mejorado.
-Además ha habido una fuga de capitales desde los emergentes
-AS: Sí, pero vemos que eso tiene un límite, porque al final las oportunidades de invertir en otros lados se empiezan a agotar, y vuelven los capitales. Creemos que en el segundo semestre podrían generarse ventanas importantes; si es que hay, serán cortas, por lo tanto en lo que hemos estado enfocados es en estar preparados. ¿Cómo? en términos de trabajar en el prospecto, además que hemos estado haciendo reuniones con inversionistas. Y así, cuando se presente la ventana, ya tengamos esa parte hecha.
-MG: Además, creemos que en el segundo semestre las mejoras de la compañía van a seguir. Entonces se pueden juntar las dos cosas -las mejoras con esta ventana- en el momento preciso. Y si no es en el segundo será en el primer trimestre de 2017.
-¿Cuáles son los números que se manejan para el IPO?
-AS: La apertura será por unos US$ 300 millones, y la idea es destinar el 80% al prepago de deuda. Estamos trabajando con los bancos de inversión -no tenemos acuerdo con ninguno-, pero sí estamos analizando el mercado, y cuando tomemos la definición, contratar a unos tres, para enfrentar tanto la demanda local como la internacional, ya que estamos pensando en un 144A.
La mirada de los inversionistas
-¿Cómo puede ser atractivo invertir en una apertura que, al final, es para pagar deuda?
-MG: Es un tema que nosotros también nos planteamos. Y aquí hay un upside financiero. El que entre, aunque sus fondos para eso, va a lograr una mejora en la “fotografía financiera” tan importante, que te permite no sólo reducir deuda que puede ser cara, sino también refinanciar para tener una deuda más barata. Eso mejora el rating, bajan las tasas de descuento, etc, y hace que la compañía sea más atractiva.
-¿Y ya cortaron el “cordón umbilical” con el controlador, al menos en términos de capital?
-MG: Sí, definitivamente. Sólo nos queda una amortización de deuda, en junio. Vemos que los flujos que estamos teniendo son suficientes para cumplir con ello, pero las amortizaciones son, por lo general, en junio, y no cuando se tienen los resultados del año. Lo que estamos haciendo es hablar con los bancos, porque durante el proceso de mejoramiento de la compañía se congelaron las líneas, y ese déficit de corto plazo lo tiene que financiar el controlador. Pero que quede claro: estamos en condiciones de pagárselos. Lo que pasa es que estamos descalzados en términos de plazos, y la mayoría se financia con líneas, que es lo que estamos conversando ahora.
-Al reunirse con inversionistas, ¿qué impresión tenían de SMU?
MG: El año pasado nos reunimos en Estados Unidos y en Europa, con más de 100 inversionistas, y el mensaje común fue que nosotros ya habíamos terminado el plan de mejorar la compañía. Nos felicitaron, porque en el fondo lo logramos antes de lo planeado, pero a la vez nos preguntaron qué era lo que seguía. Y por eso estamos lanzando nuestra nueva “hoja de ruta”. Porque el anterior plan trianual está terminado, y la compañía está en números operativos azules, crecientes en el tiempo, y con márgenes Ebitda sanos.
-¿Y en ese momento definieron la nueva hoja de ruta?
-MG: En septiembre de 2015, luego un proceso de licitación, contratamos a Oliver Wyman. Ellos hicieron un diagnóstico de cinco meses, y terminaron diseñando la hoja de ruta de la compañía operacional y comercial y todas las oportunidades de mejora que teníamos. Y el 17 de marzo fue el kick-off de esta nueva hoja de ruta para los siguientes cuatro años (2016-2019). Pero además de elementos comerciales y operacionales, le agregamos elementos organizacionales.
-¿En que consiste esta hoja de ruta?
-MG: Son cuatro frentes en los que se agrupó esta iniciativa. Uno es todo el mejoramiento de la experiencia de compra de los clientes, lo que está básicamente relacionado con iniciativas asociadas al mundo de las cajas, que en el periodo anterior no habíamos podido atacar. Además, mejorar la disponibilidad de productos, porque si bien avanzamos mucho, aún vemos oportunidad para llegar a estándares mundiales.
-El tema logístico es importante cuando operan en todo Chile
-MG: Sí, por eso el segundo frente tiene que ver con todo lo que es eficiencia operacional y logística. Si bien es cierto que mejoramos muchos en los últimos dos años, tenemos una gran oportunidad de aumentar los niveles de centralización de nuestra compañía.
-AS: La tercera área, es el mejoramiento de la estructura de capital y eso es el IPO, ya que vemos una oportunidad de que entre dinero fresco y que se reduzca el endeudamiento y mejore la estructura de capital.
-MG: Y el cuarto eje de acción, lo hemos llamado “organización alineada y sostenible”. Tenemos para todo esto un equipo de dedicado de 40 más de personas, que se salió del día a día para concentrarse en el proyecto que denominamos “transformacional”, ya que estamos transformando SMU en una compañía que tenga prácticas de nivel internacional.
Tras de esto está tener mejores indicadores financieros. Los que hemos llegado son sanos, pero nos falta el siguiente paso para tener indicadores de nivel internacional.
Las últimas definiciones: Crecer con Mayorsa y potenciar Construmart
-¿Qué papel va a jugar Construmart y la operación en Perú?
-MG: Esas dos filiales tienen hojas de ruta muy parecidas en los titulares. En Construmart, por ejemplo, también están trabajando en toda la mejora de la experiencia de compra, compartimos los mismos ejes, pero las iniciativas son distintas.
AS: En Construmart hay una estrategia comercial, de potenciar la participación del sector especializado, ya que si ahora es cerca del 40% de las ventas, que en un par de años sea más cercano al 50%.
Lo mismo también con el negocio B2B, que justamente mejora los márgenes. Esto también pasa por reconvertir un poco la tienda, se hizo una optimización del portafolio de tiendas, y una mejora operacional. Es una compañía que funciona y tiene los recursos para financiar su inversión, con utilidades netas, etc.
-¿Pero ese modelo de negocio no pega mucho con el perfil de SMU?
MG: Efectivamente, son negocios distintos, y hemos tenido la habilidad y preocupación de entenderlos como distintos. Hemos reconocido esas diferencias; compartimos más bien por el lado financiero contable, pero no hay integración comercial, ni sinergias logísticas, operacionales, ni de recursos humanos. Esto a diferencia de lo que ocurrió cuando compramos Construmart, que tratamos de integrarlo con SMU. Reconocemos que eso fue un error, y que era mejor manejarlo separadamente.
-¿Sigue a la venta?
MG:Sí, pero la idea es potenciarlo mientras ello no ocurre. Queremos sacarle el máximo partido mientras no aparezca un comprador.
-¿En que su proceso de venta?
-AS: No han aparecido interesados.
-¿Y Perú?
-AS: Está un paso más atrás que Construmart y SMU. Mientras estuvo en venta, estaba en un círculo vicioso. Un activo en venta, un equipo desmotivado, con pocas ganas de mejorar el negocio, y si no anda bien hay menos posibilidades de venderlo.
Pero viendo el éxito que estamos teniendo con SMU acá, vimos que era el momento de traspasar todas las buenas prácticas de Chile, comerciales y operacionales, y llevarlas a Perú. Por eso decidimos sacarlo de los activos en venta, y ahora es parte de los activos estratégicos. Vamos a intentar llevarlo a los números que tenemos actualmente en Chile.
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