El monopolio no está en el aire, sino que en tierra

En 30 años hubo una explosión en el tráfico aéreo, dice Enrique Cueto, CEO de Latam Airlines, la mayor firma aérea regional. Motivado por la baja en las tarifas, dice que los distintos gobiernos –en Chile y la región- no han sabido acompañar el crecimiento de la industria ni entender el cambio de paradigma.

“Los gobiernos siguen creyendo que ésta es una industria donde viajan los ricos”, dice tajante al momento de explicar que la industria aérea ha hecho su parte del trabajo, pero que falta aumentar la competencia en tierra, no sólo en los aeropuertos, sino que también en los medios de transporte para acceder a él, entre otros servicios.

En medio del análisis que están haciendo del fallo del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) que les dio luz verde para concretar con condiciones los denominados JBA con American Airlines e IAG, Cueto admite que ha sido difícil explicar a sus socios la demora que ha tenido el proceso –desde que lo presentaron a la Fiscalía Nacional Económica cumplirá tres años en enero- y detalla los pasos a seguir.

- ¿Cómo ha cambiado la industria aérea en los últimos 30 años?

- Los viajes cambiaron. No sé si los gobiernos están al día sobre lo que es la industria aérea hoy. Antes viajar era algo casi exclusivo, era una fiesta. Hoy, la gente se toma un avión tal como un Uber. Hay una masificación.

- ¿Qué hitos han hecho posible esta masificación?

- Es una industria que se ha democratizado. En el caso de Chile, en los últimos 30 años el tráfico se multiplicó por 17. Por dos factores: los niveles de seguridad, que en los últimos 20 años han sido impecables, y porque el costo y la tarifa han bajado. Esta industria bajó a un cuarto de su costo en 30 años. Cada vez que hay una eficiencia es traspasada al consumidor.

La gente dice que esto se ha masificado porque entraron las aerolíneas low cost… no es cierto. Ya en los últimos 10 años el tráfico se ha multiplicado por tres. Hace 12 años partimos con un proyecto, que fue tratar de ser más eficientes, y en ese entonces a nivel doméstico las tasas de crecimiento de pasajeros eran de 1% y 2% promedio al año. A partir de 2007, con ese cambio, pasamos a tasas de 15%. Es decir, lo que no crecimos en una década, lo hicimos en un año.

Sabemos que hay cosas en las que tenemos que mejorar, pero otras que no van a cambiar. Ahora tenemos otros problemas, que es que los aeropuertos están colapsados...

- ¿Qué rol juega en el crecimiento de la industria el actual marco jurídico?

- Se habla mucho de que existe un monopolio en esta industria, pero el que exista o no monopolio, o el que haya uno o dos operadores, si hay libertad de entrada, ha demostrado que sirve, ya que aquí las tarifas son más bajas que en mercados más desarrollados, como Estados Unidos. Ese es el mayor éxito. Tenemos una tasa de crecimiento increíble, con cero subsidios del Estado. El problema es que cualquier empresa que crece un poco pasa a ser súper relevante y se le puede considerar como un monopolio.

- ¿Han sentido ese peso?

- Tenemos un plan de autorregulación –que viene de la operación con Ladeco- que al final, para las rutas intermedias y para las nuevas, es malo. Después hay un plan de autorregulación por la fusión con Tam y ahora presentamos, hace casi tres años, una propuesta para los JBA con American e IAG y aún no hay resolución definitiva (falta que pase ahora a la Corte Suprema). No puede ser que para este tipo de negocios se tenga tanta demora. (Ver recuadro).

-¿Por qué cree que la regulación no ha ido a la par de su desarrollo?

- Lo que está pasando con la tecnología, también ha pasado con la aviación. Ésta ha ido por delante de la regulación, pasa en todo el mundo. Estoy en el directorio de IATA y vemos que hoy es mucho más fácil conectar personas por vía aérea que construir carreteras, al menos en países como Brasil. Se tiene que entender que esto es un transporte público. La accesibilidad (que falta) ya no depende del transporte aéreo, porque la parte de la tarifa ya está.

Cuando digo que el monopolio no está en el aire, es porque las tarifas han ido cayendo: el monopolio está en tierra.

- ¿En qué sentido lo dice?

- Me refiero a los aeropuertos o sus dueños, es decir, gobiernos y ciudades, que ven en los terminales una forma de sacar ingresos. Los gobiernos siguen creyendo que ésta es una industria donde viajan los ricos. Al final dicen ‘nosotros vamos a cobrar esta tasa de embarque. Quién me da mayor porcentaje de esa plata que recauda el aeropuerto… ese se gana la licitación’, no el que tiene mejor servicio, ni el que cobra más barato. Después se licitan los taxis, etc. Finalmente, ir al aeropuerto es más caro que viajar. Estacionarte es caro. No quieren que llegue Uber porque se pierde el negocio.

¿Qué es lo que se debería hacer? Metro al aeropuerto, barato, que las líneas aéreas se maten por tarifas más económicas, pero que el aeropuerto también se mate por éstas.

La industria se ha movido mucho más rápido que las autoridades y el mundo político. Creo que es excelente que este gobierno haya empezado a bajar la tasa de embarque doméstica, porque con eso va a bajar el costo del viaje.

- Eso ha sido una constante durante muchos gobiernos…

- Nosotros estamos dando una pelea, porque la tecnología de este nuevo aeropuerto se definió hace 10 años. Por ejemplo, el check in se debe realizar con tres pasos, cuando en el mundo hoy se hace en uno. Esta no es una crítica de un color político, pero esta industria va a una velocidad imposible de alcanzar para las autoridades. Hemos conseguido que explote el tráfico, pero eso no significa solo traer aviones. Se tiene que tener infraestructura y mejorar el manejo de los aeropuertos por el gobierno.

- Este déficit de infraestructura ¿qué problemas les trae a ustedes?

- Lo primero es que el pasajero lo sufre. Hoy pasar por aquí en el verano es tremendo. Hay que estar esquivando los buses, el servicio es inmanejable. Cuando llega un extranjero, me da vergüenza lo que ve, el olor que hay en el sector... este aeropuerto no es reflejo de lo que este país ha sido.

El negocio

- Respecto al negocio mismo. En estas tres décadas, ¿cuál cree que fue el punto de inflexión de Lan?

- Esta compañía ha tenido puntos de inflexión cada cinco años. En el 2000 Lan lo hacía muy bien… pero para seguir creciendo nos abrimos a la bolsa de Nueva York, lo que nos exigía dos cosas: márgenes y crecimiento. Lo primero se lo estábamos dando, lo segundo no. Entonces creamos Lan Perú.

Después, en 2005, se empezó a incrementar el tráfico en la región y empezaron las low cost afuera. Nos hicimos eficientes y surgió el sueño de crear Latam.

Esto tiene una sola lógica: Sudamérica es el 6% del tráfico mundial, Europa el 22% y tiene tres líneas aéreas grandes; Estados Unidos tiene el 30% y tiene tres empresas y unas pocas chicas. Con lo que teníamos éramos nada en el escenario mundial. La mitad de ese 6% era Brasil.

Pero además, donde estamos parados nosotros, no tienes tráfico de donde alimentarte. Sudamérica era una región muy extensa, pobre y de poco tráfico. ¿Cómo compito con otros que tienen un tráfico mayor? Cuando nos unimos con Tam, lo primero que se hizo fue cortar todas las operaciones desde Río y empezar a conectar ese 6% desde Sao Paulo. Ahí está el fuerte de Latam.

Si queríamos ser un operador global, teníamos que juntar toda Sudamérica con Brasil y fortalecer todos los puntos de desarrollo.

- Aunque esa fusión ha tenido sus costos…

- Desde que se cerró ese acuerdo, que nos tomó dos años, la región no ha tenido un buen desempeño económico, entonces todos comienzan a echarle la culpa a Latam.

- ¿Y de quién es la culpa?

- Hemos cometido miles de errores, pero es parte de este proceso. Tuvimos un Brasil que cayó 8% en su crecimiento en dos años. Cuando nos preguntan si nos arrepentimos, decimos que cuando se da una oportunidad como ésta, se toma o no.

Brasil antes de la fusión era el mercado más grande de la región, y creciendo bien, con una buena moneda. Los costos después de la fusión se duplicaron. Además, el país comenzó a decrecer. No nos quebró porque teníamos otros negocios.

- ¿Cuál es la evaluación que se hace hoy de la fusión?

- El poder hacer lo que estamos haciendo, como invertir y conectar a la región, además de bajar la deuda, es sin duda positivo.

- Pero siguen con resultados muy volátiles…

- Sí, y no estamos satisfechos con ello. Cuando el país cae, no hay mucho que hacer. Los principales problemas han sido económicos.

- ¿Los inversionistas los han presionado?

- Venimos de una reunión en Nueva York con inversionistas. Les dijimos que las razones de los números complicados del segundo semestre son una subida del petróleo y la depreciación en Argentina. Informamos de las medidas que estamos tomando y ellos nos dicen que aún con estos problemas, la compañía está mucho más desapalancada que antes. También se dan cuenta que estamos mucho más competitivos. Falta mejorar en el corto plazo los resultados, pero estamos en una región donde este shock nadie lo habría esperado.

- ¿Cómo se puede crecer en una región tan compleja?

- Estamos en América Latina y de aquí somos. Es por eso que compañías como Qatar apuestan a que esta región va a ser importante. La aviación es como las telecomunicaciones, alguien tiene que conectarte acá. También ayuda el hecho de estar en varios países, ya que nunca toda la región ha tenido problemas al unísono.

- Hoy se pueden ver dos realidades: las mega aerolíneas y las regionales como ustedes, ¿cómo se vive esa tensión?

- Esa definición en algunos aspectos tiene que ver con geografía y en otros con cómo se compite. Las grandes media carrier, que son las del middle east, cada vez que abren vuelos directos hacen sufrir a los europeos y americanos. Aquí en la región nosotros competimos con los que vienen y nuestra tarea es conectarlos.

-¿Cómo se compite con las low cost?

- Hay compañías que decidieron crear una low cost dentro de la aerolínea tradicional. Nosotros, en vez de tener tres vuelos como los que hacíamos y cinco de low cost, preferimos ofrecer ocho vuelos al día, donde el pasajero elija, es decir, segmentando. A eso va la industria, aunque puede que haya mercados donde quizás tengamos que abrir una low cost si esto no funciona.

- ¿La idea de crear una low cost no es un proyecto a firme?

- Tenemos varias líneas aéreas en varios mercados. En los que podemos tener un costo cercano a una low cost, no nos necesitamos cambiar, pero si hay mercados en los que no resuelvo el problema y tengo un costo producto de ineficiencia muy alto, tengo que crear una compañía, porque si no desaparezco.

- ¿Esa definición cuando se podría tomar?

-Estamos viendo en cada mercado.