Terminando un periodo de ajustes se encuentra empresas SB, que agrupa a Salcobrand y PreUnic y es controlada por la familia Yarur.
A fines de 2011 las compañías anunciaron su fusión y tras casi dos años de trabajo, la integración está prácticamente terminada.
En su primera entrevista, tras asumir en agosto del año pasado como gerente general, Matías Verdugo, reconoce que “los periodos post fusión son generalmente difíciles. La literatura dice que las empresas viven problemáticas después de la fusión y nosotros no fuimos la excepción”.
Así, por ejemplo, hicieron cambios en los equipos, creando gerencias para el grupo, más que por líneas de negocio. Además, hubo desvinculaciones menores: sólo dos altos ejecutivos, mientras que a nivel de toda la organización, diez a quince personas han dejado el grupo.
La marcha de la compañía
-¿Cómo ha estado el desempeño de SB?
-En línea con lo esperado. (…) Los crecimientos históricos de ambas compañías, en facturación, han estado en torno al 10% y en estos años de ajuste hemos bajado a niveles de 8%. Bajar desde un 10% a un 8%, no nos gusta, pero es razonable para el periodo de ajuste que hemos estado viviendo.
-¿Cuándo volverían a las tasas previas?
-En los últimos meses hemos estado de vuelta en niveles de 10% y declaramos que este periodo de ajuste terminó cuando finalizamos los cambios en el equipo gerencial.
-¿Cómo ha estado su cuota de mercado con estos ajustes?
-Posterior a la fusión tuvimos deterioro de las cuotas de mercado, pero las hemos ido recuperando. Como farmacias hoy estamos cerca del 29% y en consumo masivo (que incluye PreUnic y los productos de perfumería en Salcobrand), estamos en torno al 16%. En los periodos de ajuste más complicados, bajamos medio punto en las participaciones.
-¿A cuánto alcanza su facturación y cuánto ha crecido?
-En 2013 estuvimos cercanos a los US$ 1.000 millones y hemos estado creciendo en torno al 8%.
-¿Cuánto proyectan de alza para 2014?
-Una cifra cercana a la del año pasado, del 8%, y esperamos que desde 2015 en adelante recuperemos el ritmo de 10% que traíamos. Esa es una cifra que nos mantiene cómodos.
-¿Y los márgenes cómo han estado, con este escenario de desaceleración?
-Son bastante estables, no se ven afectados relevantemente por los ciclos económicos, lo que más los afecta es la competencia. En la medida que ésta aumenta, hay más descuentos, más promociones y eso empuja los márgenes a la baja. Hoy éstos están, en el caso de farmacias, en torno al 25% y PreUnic en 16%.
-¿Ha cambiado el ticket promedio?
-No ha variado, se ha mantenido, y aspiramos que crezca un 3% a 4%. El ticket promedio de Salcobrand es de unos $ 10.000 y el de PreUnic, unos $ 6.000.
El plan estratégico
-¿En qué consiste el plan?
-Hemos postulado este plan al 2017 (…) Por el lado de las farmacias, creemos que son un aporte muy importante a la sociedad, pero sabemos que hoy no es una industria querida y sí lo fueron en la antigüedad. Así que queremos recuperar esa reputación que tuvimos años atrás.
En el negocio de perfumería, queremos que el cliente nos prefiera y recomiende por el nivel de atención que entregamos.
-¿Y en metas?
-Crecimientos del 10% y de aquí al 2017 integración de tecnología de forma relevante. Estamos construyendo una planta farmacéutica y un centro de distribución para mejorar nuestra propuesta, con una inversión cercana a US$ 60 millones, US$ 25 millones para la planta y US$ 35 millones para el centro.
-¿Cuántas aperturas de tiendas consideran?
-Cuando hablo de crecer un 10% en ventas al año, incluye una tasa similar de apertura de locales. Hoy tenemos 500, unos 90 PreUnic y 400 farmacias, más los otros formatos de maquillaje MakeUp y las farmacias económicas Farma Precio. Esperamos crecer en torno a 50 locales por año. En farmacias unas 30 a 40 tiendas y en perfumerías 10 a 15 locales.
-¿Se han frenado las aperturas por la coyuntura?
-Sí, pero es pasar de 50 a un número no menor de 35 a 38.
Cuando se reactive todo, iremos de 50 a 60 locales. La idea es movernos siempre en el rango de 50. Pero también en 2012, post fusión, apretamos el acelerador a fondo: PreUnic traía una tasa de apertura de 3 a 4 locales al año y abrimos entre 12 y 14.
Después de eso, frenamos un poco, pero tiene que ver con el aumento de 2012. A fines de 2013, tomamos la decisión de estar un poco más alertas, por la ley de fármacos y una eventual disminución del crecimiento de la economía. Por lo tanto, decimos ser más cautelosos.
-¿Cuántos locales abrieron el año pasado? ¿Y cuántos serían este año?
-En farmacias fueron 21 Salcobrand y cuatro Farma Precio y para este año serían diez Salcobrand y tres Farma Precio. En cuanto a perfumería, fueron nueve PreUnic y seis MakeUp y para este año serían cinco PreUnic y una tienda MakeUp.
-¿Cuánto es la inversión total?
-A los US$ 60 millones de la planta farmacéutica y el centro de distribución se agregan US$ 15 millones para inversión habitual del negocio, con US$ 5 millones en tecnología y el resto en locales tanto nuevos como remodelaciones.
-¿Cuánto representa PreUnic de la facturación? ¿Quieren que suba?
-En torno al 30% y nos gustaría no sólo que creciera PreUnic, sino que el área de consumo masivo, porque es donde creemos que podemos ser más exitoso de cara al servicio a los clientes.
-¿Y cuánto representa consumo masivo?
-El 50% de las ventas del grupo y queremos que aumente su participación a un 60%, de aquí al 2017.
-¿Han visto la posibilidad de internacionalizar sus operaciones?
-Hemos estado mirando el mercado latinoamericano. Pero, hasta el momento, estamos con nuestra cabeza puesta en mejorar la propuesta en Chile. De aquí al 2017, no veo muchas posibilidades de salir.
-¿Cómo ha sido el proceso de transformación desde el Caso Farmacias?
-Para nosotros está cerrado en lo personal, profesional y emocional, pero hay mucho aprendizaje: tenemos que transitar hacia una industria cercana a los clientes. Tenemos que lograr que los clientes confíen de vuelta en nosotros.
CAMBIOS EN EL MERCADO
La industria de las farmacias está viviendo varios procesos de ajuste. Primero, la llegada de Alliance Boots, tras la compra de FASA, así como otros de tipo regulatorio, como la ley de fármacos y la Reforma Tributaria en discusión. Matías Verdugo dice que estos cambios "son reformas a las cuales hay que adaptarse, pero no tenemos una mirada clara de los efectos que nos genera y tendremos que implementarlas. El que más rápido se adapte, va a ganar", enfatiza. Respecto de la llegada de Alliance Boots, comenta que éste "es un operador de clase mundial y para nosotros es una amenaza y un honor jugar con un player de las grandes ligas. Creemos que va a sumar mucho a la industria, tanto farmacéutica como consumo masivo en Chile. (...) Por tanto, es algo muy positivo tanto para nosotros como para el cliente".
"Tenemos que estar bien preparados para cuando las crisis terminen"
La desaceleración que vive la economía y su impacto en el consumo está sintiéndose en el grupo, pero aseguran estar preparados. "Lo importante es cómo uno se plantea en el mercado. Pero sí, en los últimos meses percibimos una desaceleración del consumo en el mercado en general", dice Matías Verdugo. Con todo, ven oportunidades para seguir creciendo. "En estos periodos de crisis hay cierta migración de clientes desde supermercados hacia un formato como PreUnic y, por tanto, pese a que hay desaceleración, tenemos que estar preparados para dar la bienvenida a ese cliente", señala.
-¿Cómo se preparan?
-Frenamos ligeramente la tasa de apertura de locales porque tenemos que ver cómo se desenvuelven. Lo importante es que tenemos que estar bien preparados para cuando las crisis terminen, ahí no nos podemos quedar fuera de juego. Entonces, ponemos algo de freno hoy y nuestros equipos están expectantes a cualquier signo de recuperación para acelerar a fondo nuevamente.
-¿Han reducido inventarios?
-No. Hemos hecho un trabajo de optimización de inventarios que tiene que ver con un efecto de pos fusión, más que con desaceleración.
-¿Es la desaceleración su mayor desafío?
-Es un tema que nos tiene preocupados y ocupados, de manera de estar siempre satisfaciendo y sorprendiendo positivamente al cliente. Por el lado del consumo masivo, lo más relevante hoy es que hay mucha competencia en el mundo de las perfumerías. (...) Pero PreUnic sigue siendo líder de mercado en perfumerías y eso no es fácil mantenerlo. Hay que estar reinventándose y escuchando a los clientes. En el caso de Salcobrand, estamos viendo cómo darle más protagonismo al consumo masivo, donde podemos aportar mucho más y hay mayor valor agregado, porque en medicamentos la venta es por una enfermedad, entonces en ese negocio hay que tener stock y asesoría.
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