El que persevera alcanza. Después de siete años intentando arribar a uno de los mercados más codiciados del continente, el grupo Falabella logró un anhelo que involucró dos generaciones. Partió de la mano de Reinaldo Solari y Juan Cúneo en 2009 y este año se materializó con sus sucesores.
Uno de ellos, Carlo Solari, presidente del holding, hace un balance de la aventura que iniciaron en el mercado mexicano junto a la segunda mayor supermercadista de ese país, Organización Soriana, para desarrollar el negocio financiero de la mano de CMR e instalar su formato de mejoramiento del hogar, con Sodimac. Operación que fue premiada como la Mejor Fusión y Adquisición de 2016, por los lectores de Diario Financiero.
-Después de años intentando ingresar a México, ¿cuál fue el punto de inflexión para sellar el acuerdo?
-Todos los viajes y conversaciones que tuvimos sirvieron para confirmar que nos encanta México. Vemos que es un mercado donde los jugadores son rentables y las oportunidades enormes. En cada negocio uno ve que la penetración es muy baja, por lo tanto, si es que nos va bien ahí, tenemos un crecimiento asegurado por muchos años.
Hace un año y medio o dos, ya estábamos convencidos y esperando la oportunidad, porque a Ricardo Martín (controlador de Soriana) le habíamos ofrecido este negocio antes, pero nos dimos cuenta que esta vez había un par de elementos claves.
La gente de Soriana es -en el buen sentido de la palabra- súper comerciante, disfrutan día a día con el cliente y en ese ámbito nos sentimos muy conectados. Lo segundo, es que esta vez entraríamos con CMR. Es la primera vez que el primer formato será el negocio financiero.
-¿Por qué partir con CMR?
-Soriana vende US$ 8.500 millones, tiene alrededor de 10 millones de clientes con su tarjeta de fidelidad y el negocio financiero no está bien desarrollado en ese país. Hoy tienen Soriban, un joint venture con Banamex, que no han explotado lo suficiente. Entonces, cuando nos acercamos, nos dijeron “este negocio queremos repensarlo, reformularlo y creemos que ustedes pueden ser el socio correcto para ir a los segmentos más cercanos al retail”.
Es la primera vez que se nos abre la oportunidad de tener una base de datos tan relevante, son 10 millones de clientes habituales de un mismo negocio y en el cual hay hipermercados sumamente grandes, de 8 mil a 15 mil metros cuadrados, donde el non food es muy importante. Tenemos la oportunidad de contar con un negocio financiero anclado en un retail de US$ 8.500 millones en ventas y juntarlo con Homecenter Sodimac. Ese fue el click del negocio.
Otro tema, es que en estas ciudades grandes como Ciudad de México o Monterrey es difícil tener un banco de terrenos para asegurar el crecimiento. Convencimos a Soriana de que dejarnos espacio en esas buenas ubicaciones iba a hacer algo sinérgico, porque iba a aumentar sus ventas e iba a sacar valor a lo que no estaba explotado.
-Nuevamente replicaron la fórmula de las alianzas para ingresar a un nuevo país...
-Introducir una tarjeta de crédito en un país grande desde cero, en la práctica es imposible. La gracia de este negocio, que impulsamos muy fuertemente con Juan Carlos Cortés (vicepresidente del grupo), es que convencimos a un socio que habla nuestro mismo idioma y por otro lado, darnos cuenta del expertise que tienen y cómo nos pueden ayudar.
Desembarque del equipo
-¿Desde que se realizó el anuncio a la fecha cómo han ido avanzando?
-Tenemos dos equipos establecidos en México. En el caso de CMR llevamos al country manager de Argentina y gerente general de CMR allá, Ricardo Zimerman, que es una persona que lleva muchos años con nosotros, más otro grupo de nuestro equipo comercial. Llevamos personas que ya conocen el negocio y creemos que vamos a comenzar el negocio financiero en el primer semestre de 2017, estamos pidiendo todas las autorizaciones, desarrollando todas las alianzas.
-¿Cómo será este negocio?
-Vamos a comenzar con una empresa de financiamiento de consumo (Sociedad Financiera de Objeto Múltiple), que son tarjetas de crédito y consumo personal. Y después en el largo plazo esperamos terminar con un banco de personas como lo hemos hecho en todos los países.
Dado que el negocio existente es Soriana, nosotros nos vamos a focalizar ahí, esperando que los Sodimac crezcan y se desarrollen.
-¿La tarjeta será cerrada?
-No, en todos los países que estamos tenemos tarjeta abierta y cerrada y probablemente va a ser el mismo modelo.
-¿Van a migrar las tarjetas de fidelización?
-Lo que vamos a hacer, en primera instancia, es emitir tarjetas de crédito a los principales clientes de Soriana para darle servicios financieros.
-Y en el caso de Sodimac, ¿cómo avanza?
-Llevamos para allá a Patricio Silva, que era el gerente general de Imperial y que también lleva muchos años con nosotros. Junto a él está un equipo de desarrollo y construcción de tiendas, con ellos estamos trabajando en ocho o diez proyectos paralelos con tal de poder abrir lo antes posible.
-¿Las ubicaciones y fechas de aperturas ya están establecidas?
-Sí. Comenzamos con un anuncio que eran 20 tiendas para los primeros cinco años y ellas tienen proyectos y ubicaciones establecidas, pero en paralelo trabajamos para obtener permisos.
-¿Cuándo entonces podrían abrir la primera tienda?
-Creo que vamos a terminar abriendo a comienzos de 2018, pero repito estamos trabajando con varios proyectos a la vez.
-¿Hay algún ajuste en los planes?
-Como todas las cosas, salen un poco más lentas. Estamos armando una empresa para tener la logística correcta y los compradores correctos. La buena noticias es que cuando anuncias al mercado que vas como socio con Soriana y, por otro lado, tienes un proyecto de 20 tiendas en el corto plazo, la recepción de los proveedores y aliados estratégicos es muy buena… y junto con ello, mucho desarrollador inmobiliario ofreciéndonos ubicaciones.
-¿Cuáles serán las ciudades a las que llegarán?
-No queremos dar el detalle, pero vamos a estar en las principales ciudades de México.
-En este camino, ¿cuáles han sido los principales escollos?
-Estamos muy optimistas, muy contentos, pero con mucha cautela, porque la ejecución al final es lo que va a mostrar si el negocio es exitoso. Decidimos llevar a gente con mucha experiencia, que conoce nuestra empresa, por lo tanto, estamos apostando por un equipo muy fuerte y muy potente que a su vez lo vamos a complementar no solamente con el equipo de Soriana, que es el mejor socio que podríamos tener, sino que también estamos reclutando gente local.
Así que los resultados de este premio que Diario Financiero nos está dando hoy, los vamos a ver quizás en cinco o diez años más, cuando veamos cómo nos fue.
-¿Cambia el escenario con la llegada de Trump en EEUU?
-La relación comercial entre México y EEUU es muy profunda (…) Creo que van a venir cambios, pero me imagino que el equilibrio al que se va a llegar va a ser bueno para las partes. En el caso de lo que ha pasado en el corto plazo es que hemos visto una depreciación de la moneda, pero hasta el momento en esta alianza estamos trabajando en los proyectos y no hemos hecho grandes inversiones, por lo tanto, no nos hemos visto afectados por las depreciaciones del peso.
Buscar la oportunidad
-¿Qué está detrás de la decisión del grupo de invertir fuertemente en la región en época de desaceleración?
-Esa es la gracia que tiene Falabella, tenemos 127 años (…) no somos una empresa que cuando nos está yendo bien hacemos todo en grande y estamos eufóricos y cuando las cosas están mal frenamos todo. El énfasis del grupo en los últimos años siempre ha sido tener las mejores tiendas con el mejor servicio, marcas propias y diferenciación, pero si se miran los últimos años nosotros a parte le agregamos tres componentes:
1. La internacionalización que es obligatoria para poder seguir siendo líderes y ser la mejor empresa de comercio y servicios financieros de la región.
2. La omnicanalidad, donde estamos convencidos que una parte muy importante del negocio se va a ir para allá. Queremos que el próximo flagship de la tiendas sea el celular, que sea la tienda más importante y la mejor de toda la cadena.
3. Hemos estado trabajando fuerte es en gobiernos corporativos, cumplimiento y en mejorar la gobernanza para que la empresa sea sustentable.
-¿Qué viene para el grupo?
-Siempre estamos abiertos a ver nuevas oportunidades, pero creo que con los desafíos que se nos presentan en Chile, Perú, Colombia, Argentina y Brasil, tenemos un desarrollo bastante garantizado y las energías están en consolidar las marcas y en no perder el foco en todo el tema de la omnicanalidad.
-En algún momento mencionaste que quieren ser el mejor retail de la región, ¿quién es su competencia?
-Depende el formato. En Falabella competimos fuerte con el fast fashion; en otras categorías con Amazon y Alibaba, además de los jugadores locales. Estamos compitiendo con los mejores del mundo y frente a eso tenemos que ser competentes y sustentables.
Negociación con sindicatos en Sodimac: "Fue frustrante llegar a esa situación"
Noviembre fue un mes complicado para Sodimac, ya que por primera vez un grupo de trabajadores de la compañía llevó a cabo su negociación colectiva e hizo efectiva la huelga, que se extendió por tres semanas. Carlo Solari, consultado por el tema, fue categórico en reconocer que la situación fue lamentable para todos.
"En el grupo nos hemos preocupado de tener buenas relaciones laborales y yo te diría que en el caso de Sodimac al final esto fue algo muy frustrante para todos, porque con la huelga lo que quedó fue que perdió el consumidor, los colaboradores y perdió la empresa", dice.
Recuerda que en Sodimac se hacen alrededor de 900 ascensos al año y la mitad de los más altos ejecutivos vienen de los puestos más bajos, "por tanto, es una empresa que lo que hace -al igual que el resto del grupo- es la meritocracia y que le da oportunidad a las personas, cada uno define su futuro".
¿En qué fallaron? "Eso queda para la reflexión. Fue frustrante llegar a esta situación y todos los que fuimos parte de esto debemos pensar para que esto no se vuelva a repetir", asegura.
"Recorte de Fitch es un llamado de atención"
El pasado miércoles –día en que se realizó la entrevista- las portadas de los principales diarios llevaron en portada el recorte que aplicó la clasificadora de riesgo, Fitch, a la perspectiva crediticia de Chile. Frente a ello el presidente de uno de los principales grupos económicos del país comenta que lo anterior "hay que verlo como una oportunidad a que revisemos bien las prioridades de los gastos y que retomemos el crecimiento, sobre todo con la productividad".
En este contexto, Solari profundizó en que los gastos permanentes del país tienen que ser coherentes con los ingresos. "Esto es un llamado de atención, que nos llama a la reflexión y a la prudencia de cómo invertimos, focalizar los recursos, poner prioridades, no se puede hacer todo a la vez", dice.
Añade que "cada vez que hablamos de crecimiento sale la palabra productividad, los que son cientos de factores y medidas que en conjuntos son muy buenos. Lo relevante ahí no es que nos pongamos a discutir cada medida, sino que mejorar la institucionalidad del país".
Una de los temas que más ha criticado el mundo empresarial han sido las reformas, las que también según la industria han tenido impacto en la baja del crecimiento del país, pero Solari va más allá y sostiene que hay que mirar hacia el futuro y "lo que tenemos que hacer es que el país vuelva al 4% o 5% de crecimiento. Eso nos da una oportunidad enorme para poder destinarle los recursos a las necesidades que se requieren".
VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contraste
Retail
