Mantener los negocios de auditoría y asesoramiento bajo un mismo techo es crucial para atraer personal, y las ventajas del modelo compensan la dificultad de gestionar el riesgo de conflictos de intereses entre las dos divisiones, afirma.
"Nuestra apuesta es básicamente que nos sentimos cómodos gestionando esos riesgos", explica Moritz. Ofrecer tanto auditorías como servicios de asesoramiento daría a PwC una ventaja competitiva a pesar de las normas que restringen la venta de asesoramiento a clientes de auditoría, añade.
El mayor obstáculo para la expansión del negocio es poder contratar al personal adecuado, más que el acceso al capital o las normas sobre conflictos de intereses, indica Moritz.
PwC aún está ultimando sus resultados para los 12 meses hasta el 30 de junio, pero espera que los ingresos aumenten "al menos un 10%". "Casi todas las unidades de negocio han subido significativamente". Se espera que la firma publique sus ingresos globales en octubre.
Desde que se revelaron los planes de EY en mayo, las otras Big Four -Deloitte, KPMG y PwC- han mantenido su modelo de unión de las divisiones de auditoría y asesoramiento. "PwC no debería dividirse porque no necesita captar capital y no hay ninguna ventaja en ser el primero", asegura Moritz. "Si yo buscase capital, podría tener una respuesta diferente", apunta, añadiendo que la firma ya se había comprometido a invertir US$ 12.000 millones como parte de su estrategia New Equation lanzada el año pasado. El plan está dirigido a conseguir más negocio asesorando a las empresas en cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza.
Cualquier remodelación del negocio de PwC implicaría más bien adquisiciones en respuesta a la creciente demanda de las empresas de asesoramiento en materia de tecnología y ESG. "Seguiremos buscándolas sin descanso para desarrollar esas capacidades", asegura. "No me voy a limitar con respecto al tamaño".
También se consideraría la venta de líneas de negocio nicho, añade Moritz. La venta de PwC de su negocio de movilidad global a un grupo de capital riesgo por US$ 2.200 millones fue la mayor venta realizada por una de las Big Four desde la caída de Enron. "Creo que vamos a seguir viendo recortes en los extremos", señala Moritz.
Una división de EY podría generar una ganancia inesperada para los socios actuales, ya que los consultores de algunos países recibirían acciones por un valor medio de hasta US$ 8 millones cuando pasen al negocio de asesoramiento independiente. Moritz afirma que los socios de PwC no están pidiendo un pago similar, señalando que la empresa no tiene un enfoque a corto plazo y "la asociación tiene la responsabilidad de construir para los socios que están por venir". Las pensiones de los socios también se financiarían con las ganancias futuras en muchas partes del mundo, explica.
Seguir con un modelo multidisciplinar mejoraría las posibilidades de PwC de retener a los consultores en caso de producirse una recesión al ofrecerles oportunidades en el negocio de la auditoría, cuyos ingresos son más resistentes a las crisis, añade.
"HAY QUE REEVALUAR EN FUNCIÓN DE LOS ACONTECIMIENTOS"
Moritz no descarta por completo un cambio con respecto a la idea de una división durante su mandato: "Tienes que reevaluar en función de cómo compran los consumidores, de tu capacidad para retener... o reclutar talento, o de si el mercado se mueve o no en tu contra".
Pero se pregunta si el hecho de que una gran auditora escinda un negocio de asesoría podría indicar una negativa a invertir en sistemas que impidan los conflictos de intereses entre los auditores, que deben exigir pruebas a la dirección de la empresa antes de firmar las cuentas, y los asesores, que quieren complacer a los clientes para conseguir más trabajo.
PwC ha gastado cientos de millones de dólares en mejorar el control de los conflictos de intereses, explica.
"Si no estás dispuesto a gastar ese dinero, puedes acabar teniendo una respuesta diferente [sobre una división]", señala.A la pregunta de si el escrutinio regulatorio está eliminando el atractivo de la industria de la auditoría para los futuros empleados -como afirmó el responsable de PwC en Reino Unido, Kevin Ellis- Moritz dice: "No culpo a los reguladores de que no estemos sabiendo encontrar el equilibrio adecuado". Asegurarse de que su empresa siga siendo atractiva es "una responsabilidad del liderazgo, no una responsabilidad regulatoria", concluye.
