Las 35 pruebas de la SVS para hacer la formalización de cargos

La investigación realizada por la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) sobre los hechos que desencadenaron el descalabro financiero en La Polar, implicó la revisión de una serie de antecedentes, así como entrevistas a ejecutivos, gerentes, directores y auditores externos.

Al analizar la descripción de hechos de la Superintendencia, se observa que las malas prácticas comenzaron incipientemente el año 2006 y que con el paso del tiempo se fueron institucionalizando. Además da cuenta de cómo los ejecutivos a quienes el miércoles se les formularon cargos, fueron armando una maquinaria para crear una imagen errónea de la calidad de la cartera. Estos son los hechos encontrados por la SVS:

1 Al menos desde el año 2006 se verifica en La Polar una práctica que tiene por objetivo poner al día a clientes que se encuentren en mora, la cual se implementa mediante la renegociación sin consentimiento o unilateral de los créditos otorgados a ellos. Los clientes que a la fecha de la renegociación se encontraban en mora, luego de ella, eran considerados como clientes al día para todos los efectos, sin que además se les considerase como clientes renegociados.

2 Esta práctica de “normalización” de clientes se inicia de manera acotada, considerando únicamente los clientes que, según calificación de la sociedad, se encontraban en los tramos de mora 7 y 8, que implicaban moras de más de 180 días. Posteriormente, lejos de cesar dicho procedimiento, éste se incrementa paulatinamente considerando a clientes que se encontraban en tramos de moras menores. Es así como esta práctica de “normalización” de clientes se convirtió en un procedimiento rutinario e institucionalizado en el área de cobranzas de la compañía.

3 En un primer momento, la normalización era efectuada por un pequeño grupo de personas en el Contact Center de la empresa; luego, y en vistas de la necesidad de efectuar una mayor número de normalización, se aumenta la utilización de operadores de dicha unidad. Es así como, a partir de los días 20 de cada mes, se entregaban listas de rut de clientes a operadores del contact center con la instrucción de “normalizar” sólo la morosidad o la totalidad del crédito. Todas estas renegociaciones se realizaban sin ningún pago y en total ausencia de contactos con los clientes, por tanto, sin contar con su consentimiento expreso o tácito.

4 En el transcurso del año 2009 dicho procedimiento alcanza su desarrollo final mediante la implementación, por parte de la gerencia informática de la compañía, de una herramienta computacional que tenía por objeto “normalizar” clientes mediante procesos batch, esto es, procesos por bloques de datos. Este desarrollo consta en un requerimiento formal presentado por la gerencia corporativa de productos financieros a la gerencia corporativa de informática y logística de fecha 29 de mayo de 2009.

5 El proceso de “normalización” de deudas a través de renegociaciones unilaterales dio como resultado la originación de una cartera que llegó a alcanzar un número cercano a 500.000 clientes, la mayoría de los cuales no presentaban pago por periodos significativos de tiempo.

6 Debido a la magnitud alcanzada por la cartera de clientes con renegociaciones unilaterales, esta fue objeto de un tratamiento diferenciado de la cartera normal de la compañía, pero se continuaron realizando renegociaciones unilaterales de manera sistemática a los clientes que formaban parte de dicha cartera especial. Adicionalmente todo cliente de la cartera normal que alcanzaba un tramo de mora mayor a 180 días era renegociado unilateralmente, pasando luego a formar parte de la cartera especial.

7 Con objeto de hacer un seguimiento a la cartera aislada, a lo largo del tiempo se formaron distintos grupos de trabajo en la compañía integrados por ejecutivos pertenecientes principalmente a la gerencia corporativa de productos financieros, a la gerencia corporativa de administración y a la gerencia corporativa de informática y logística, los cuales al interior de la sociedad fueran conocidos como “comités”.

8 Es así como en el año 2008 se forma un comité, el que efectúa una primera clasificación de esta cartera. Esta clasificación se efectúa en base a colores, estableciendo tres categorías; los clientes de color amarillo, que no había efectuado pago en más de seis meses y menos de 12 meses: los clientes color rojo, que eran aquellos que no habían efectuado pago en más de 1 año y menos de 2 años; y finalmente los clientes color morado, que no habían efectuado pago en más de 2 años.

9 Posteriormente, en el año 2010 se forma un nuevo comité integrado, entre otros, por el gerente general Nicolás Ramírez, Julián Moreno, gerente corporativo de productos financieros, Juan Carlos Leiva, gerente de créditos, Marta Bahamondes, gerente de gestión, Jorge Rojas, subgerente de cobranzas y Pablo Fuenzalida May, gerente corporativo de informática y logística, con el objeto de desarrollar procedimientos adecuados para la recuperación de la cartera, denominando a esta categoría de clientes como “energizados”.

10 Empresas La Polar cuenta con una estructura organizacional interna que comprende una gerencia general y seis gerencias corporativas. Desde su inscripción en el Registro de Valores que lleva esta Superintendencia hasta noviembre del año 2009, la gerencia general fue ocupada por Pablo Alcalde, el cual al asumir como presidente del directorio entrega su cargo a Nicolás Ramírez, que hasta esa fecha se había desempeñado como gerente corporativo comercial. Este último renuncia en enero del año 2011, asumiendo interinamente Martin González, que había ingresado a la compañía en junio del año 2010 ocupando el cargo de gerente corporativo comercial.

11 Hasta junio de 2011 la gerencia corporativa de productos financieros estuvo a cargo de Julián Moreno. Esta gerencia concentraba tanto la generación de créditos como su cobranza, observándose la falta de un área destinada exclusivamente al análisis de riesgo de la cartera, que fuera independiente de la gerencia corporativa de productos financieros.

12 La gerencia corporativa de administración, a cargo de María Isabel Farah, tenía a su cargo, entre otras, la gerencia de contraloría interna, la gerencia de contabilidad, la gerencia de control de gestión, y una subgerencia de gestión financiera. A las dos últimas, junto a la gerencia de contraloría interna, también les cabían funciones contraloras en cuanto a determinados procesos de la compañía.

13 María Isabel Farah tenía asimismo a su cargo la determinación de las provisiones de la cartera de créditos para lo cual utilizaba un modelo de camadas, el cual a partir del análisis del comportamiento de pago de los clientes a través del tiempo, determinaba las tasas de provisión que debían aplicarse. El cálculo de las provisiones era efectuado de forma exclusiva por María Isabel Farah, no existiendo un manual de procedimiento interno que contuviera dicho modelo, ni una persona que pudiera reemplazar a la gerenta corporativa de administración en dicha labor.

14 La gerencia de contraloría interna fue incorporada a la estructura de la organización tan solo el año 2007, siendo su labor realizada previamente por una sola persona adscrita a la gerencia corporativa de administración. A lo largo de su funcionamiento, la gerencia de contraloría interna nunca efectuó presentaciones al directorio ni al comité de directores de Empresas La Polar, nunca fue requerida para ellos, lo que habría ayudado a mitigar las debilidades de un sistema de control interno que no reportaba directamente al directorio de la compañía. Asimismo, dicha área no contó con un gerente de contraloría interna desde el año 2008 hasta marzo del año 2011, hecho que no fue observado por ningún estamento de la organización.

15 Diversos informes preparados durante los años 2008 y 2009 por personal adscrito a la gerencia de contraloría interna, daban cuenta de la realización indiscriminada de renegociaciones y de problemas en la identificación de los clientes. Es así como en el documento titulado “Informe de Auditoría de Cumplimiento Circular 17 SBIF de diciembre de 2008”, se reportaba, entre otros, que la política de la compañía no consideraba un número máximo de renegociaciones y que los clientes renegociados a septiembre de 2008 alcanzaban a 599.802 clientes, de los cuales 340 correspondían a clientes con 2 o más renegociaciones.

16 En el documento titulado “Informe detallado Análisis Sistema de Control Interno Emisión y Operación Tarjeta de Crédito La Polar diciembre de 2009” emitido por la gerencia de contraloría interna se advierte que 680.000 clientes que tienen mora mayor a 360 día se encuentran mal categorizados, clasificando, por ejemplo, a 200.000 como sin problemas y otros 200.000 como renegociados.

17 Además en el informe “Refinanciamiento de Deuda – diciembre de 2009” de la gerencia de contraloría interna, que aborda de manera exclusiva la renegociación de clientes, se reporta que durante los meses de noviembre y diciembre de 2009 se habían efectuado aproximadamente 368.000 renegociaciones. Dicho informe da cuenta, en base a un muestreo, que dentro de los clientes renegociados existen clientes para los cuales sus últimas fechas de pago de los años 2005 y 2006.

18 Según consta en las actas de sesión de directorio, previo a mayo del año 2010, tanto el directorio como el comité de directores efectúan un monitoreo de la cartera de crédito, realizado principalmente a través del seguimiento de las provisiones y la revisión de los indicadores de cartera que eran presentados con frecuencia trimestral y no mensual. A contar de mayo de 2010, se modifica el informe que la administración presenta al directorio, incluyendo indicadores relacionados al negocio financiero, considerando, entre otros: composición de la mora, provisiones y castigos, clientes no renegociados y renegociaciones, plazo promedio de colocaciones y saldo y deuda promedio

19 En la sesión de directorio del 29 de septiembre de 2010, la gerencia de productos financieros da a conocer la clasificación implementada por su área para la categorización de sus clientes. Como resultado de la referida presentación, el directorio requiere a la gerencia corporativa de productos financieros y a la gerencia corporativa de administración, encargada de la determinación de las provisiones, que efectúen las labores necesarias de forma tal que el modelo comercial de categorización y el modelo de provisiones interactúen entre sí.

20 Posteriormente, en sesiones de fechas 22 de noviembre y 24 de noviembre de 2010, el comité de directores y el directorio toman conocimiento del hecho que habían clientes que tenían más de una renegociación, lo cual no era considerado en el modelo de provisiones utilizado por la empresa, la que tomaba como variable la realización de una renegociación. Habiendo conocido aquello, los miembros del directorio y comité de directores piden a la administración analizar el impacto que ello podría producir en las provisiones.

21 En sendas sesiones del comité de directores y del directorio realizadas ambas con fecha 26 de enero de 2001, Julián Moreno y María Isabel Farah informan a dichos estamentos que el impacto de la presencia de más de una renegociación por clientes en las provisiones era acotado, dado que los clientes renegociados sólo explicaban el 18% de la cartera y que de este porcentaje, sólo el 45% correspondían a clientes con más de una renegociación, lo que se traducía en un aumento marginal de las provisiones, acordándose una tasa de provisión de la cartera de 14,8%.

22 Las renegociaciones unilaterales constantes y sistemáticas dieron paso a un incremento sustancial de las deudas de los clientes de Empresas La Polar. Lo anterior, motivó la presentación de una serie de reclamos al Servicio Nacional del Consumidor (Sernac), situación que gatilló un proceso de mediación colectiva ante dicho servicio en el año 2010. En noviembre de dicho año y en el marco de esa mediación, La Polar compromete la adopción de medidas destinadas a resolver los problemas denunciados por clientes, proceso en el que participaron la gerencia general, la gerencia legal, la gerencia corporativa de productos financieros y la gerencia corporativa de administración, sin que exista constancia de que tal situación haya sido informada al directorio.

23 Producto del incumplimiento de los términos comprometidos en la mediación, el Sernac comunica públicamente, el día 2 de junio de 2011, la interposición de una demanda colectiva en contra de dicha sociedad por infracciones a la Ley de Protección al Consumidor.

24 En sesión de 2 de marzo de 2011, y a propósito de la aprobación por parte del directorio de los estados financieros al 31 de diciembre de 2010 y el presupuesto de la compañía para el ejercicio 2011, el directorio representa a Martin González y a María Isabel Farah la inconsistencia entre la información contendida en el presupuesto y lo presentado en los estados financieros, requiriéndose a la administración que estudie el tema. Finalmente en sesión de directorio de 15 de marzo de 2011, se aprueban los estados financieros del ejercicio 2010 con una tasa de provisión del 16% mayor a la que originalmente se había acordado.

25 Posteriormente en sesiones de comité de directores y directorio, efectuadas ambas con fecha 30 de marzo de 2011, los gerentes corporativos de productos financieros y de informática y logística presentan un plan de cobranza judicial, que tenía como meta la realización de 40.000 cobranzas judiciales, lo que ayudaría a que en el plazo de 2 años se saneara la cartera con problemas.

26 En vista de la información presentada al directorio por Julián Moreno y Pablo Fuenzalida, gerente corporativo de informática y logística, y al comité de directores a fines de abril de 2011, en cuanto a la cartera E, Pablo Fuenzalida recibe la misión por parte del comité de directores de dimensionar el volumen de esta cartera. Una vez conocido el valor de la cartera, el Sr. Fuenzalida se entrevista, con fecha 27 de mayo de 2011, con el presidente del directorio, Pablo Alcalde, y el vicepresidente, Heriberto Urzúa, informándoles que “a pesar que la cartera con problemas representaba un tercio de los clientes, ascendía a dos tercios de los saldos de créditos”. Cabe señalar que, de acuerdo a declaraciones prestadas por Alcalde y Fuenzalida, el primero le habría solicitado al gerente de logística e informática que revisara las cifras y las cuadrara con la contabilidad ya que, a su juicio, debían contener errores.

27 En sesión de comité de directores del 3 de junio, en la que asistieron los directores miembros Francisco Gana y Luis Hernán Paul y como invitado Heriberto Urzúa, u habiendo ya conocido la interposición de una demanda por parte del Sernac, el comité de directores toma conocimiento de las renegociaciones unilaterales, pidiendo a la administración la presentación de antecedentes que permitieran determinar el alcance del problema, convocando a sesión de directorio para el día 6 de junio del año 2011.

28 A raíz de lo anterior, los días 6 y 8 de junio de 2011 se realizaron sesiones extraordinarias de directorio de la sociedad, en las que el directorio en pleno toma conocimiento de estas malas prácticas en la gestión de cartera de créditos de La Polar, con efectos en el nivel de provisiones adicionales requerida por la compañía. A partir de estimaciones efectuadas por la administración, el directorio informó, mediante Hecho Esencial de fecha 9 de junio de 2011, que el impacto de esas prácticas que se alejaban de las políticas dictadas por el directorio, significaba una provisión adicional de 150 a 200 mil millones de pesos.

29 La práctica de “normalización” de créditos descrita en los numerales anteriores tuvo efecto directo en el cálculo de la provisión de la cartera de créditos por cobrar registrada en los estados financieros de La Polar. Así, toda vez que la normalización ocultaba tanto la morosidad real de los clientes como el número de clientes renegociados, las provisiones subestimaban sistemáticamente el verdadero monto de las mismas, lo que se traducía en un valor mayor de activos en los estados financieros. Adicionalmente a dicho efecto, al renegociarse los créditos, se capitalizaban los intereses y los cargos de cobranza, lo que significaba un aumento adicional del activo.

30 En cuanto a los resultados, se aumentaban los ingresos provenientes por otorgamiento de intereses y se estimaba el gasto por provisiones, lo que hacía aumentar artificialmente las utilidades de la compañía.

31 Esta mayor utilidad presentada por La Polar reditúo directamente en las remuneraciones de sus gerentes, ejecutivos principales y de sus directores. En efecto, en el caso de los gerentes corporativos y ejecutivos principales, estos recibían en promedio 3 o 4 sueldos adicionales como bonos anuales, los que de una u otra forma estaban ligados con los resultados de la empresa.

32 Con respecto a la gerencia general y las gerencias corporativas, en el año 2006 cuando se produce la salida definitiva de la propiedad del fondo Southern Cross, controlador de La Polar entre los años 1999 y 2005, este entregó un plan a la administración superior con el objeto de incentivar que el gerente general y los gerentes corporativos se mantuvieran en sus cargos. Este plan de incentivos consistía en la venta a un precio preferencial de un paquete accionario cuya propiedad era de dicho fondo, ascendente a 5.988.000 acciones de Empresas La Polar, materializándose dicha adquisición a través de la sociedad Inversiones Alpha S.A., en la cual los gerentes corporativos tenían una participación individual e igualitaria cercana al 13% y el gerente general de aproximadamente 21%. El plan en cuestión consideraba como restricción que las acciones adquiridas no podrían enajenarse hasta el año 2009. En octubre del 2009, y una vez vencido dicho plazo, Inversiones Alpha liquida en bolsa casi el 100%de su participación Empresas La Polar, vendiendo el remanente de su posición, la que había adquirido mediante la ejecución de su opciones preferentes por los aumentos de capital de La Polar de los años 2007 y 2009, durante el año 2010.

33 Paralelamente el año 2006, los gerentes corporativos, salvo la gerente corporativa de administración, adquieren un paquete accionario adicional ascendente a 2.315.000 acciones, a través de la sociedad Siglo XXI Dos, el cual fue financiado principalmente mediante endeudamiento. En mayo de 2009, dicha sociedad traspasa a través de operaciones no efectuadas en bolsa de valores las acciones que formaban parte de su activo a personas jurídicas, de las cuales los gerentes corporativos son dueños.

34 Adicionalmente, los oferentes corporativos y ejecutivos principales fueron beneficiados con planes de incentivos mediante acciones de primera emisión, a propósito de los aumento de capital efectuados por Empresas La Polar en los años 2007 y 2009. Estos planes, entregaban la posibilidad a sus beneficiarios de adquirir un determinado número de acciones que se devengan de manera secuencial en el tiempo al precio de la opción preferente fijada para los accionistas de la sociedad.

35 Por su parte, a contar del año 2007, anualmente y considerando el ejercicio del año inmediatamente anterior, los directores de la empresa recibían una remuneración variable que era igual al 1,25% del exceso de la utilidad por sobre el 12% del retorno anual sobre el patrimonio, el que se dividía en 8,6 partes, 2 para el presidente, 1,5 para el vicepresidente y 1 para los restantes directores. Esta remuneración adicional se entrega 40% en efectivo y el restante 60% mediante la adquisición de acciones de La Polar, las que debían ser mantenidas por 24 meses.