La Transformación Digital (TD) se está tomando la agenda de las compañías a nivel mundial, mientras que en Chile, recién comienza a permear. Con el fin de conocer el estado de digitalización de las empresas en el país, Virtus Partners creó el Índice de Madurez Digital (IMDV), con entrevistas a 320 ejecutivos de 86 de las empresas más grandes. El estudio se centró en el análisis de seis dimensiones de la TD: Foco en el cliente; Estrategia digital; Cultura y gestión del cambio; Operaciones digitales; Data & Analitics; Tecnologías e Infraestructuras.
Claudia Marfin, socia de Virtus Partners, comentó que a nivel país, el estudio arrojó un IMDV de 48,1 puntos de un total de 100, lo que refleja un nivel "inicial" de madurez en digitalización, de un total de cinco etapas. En el detalle, las compañías chilenas se distribuyen en los siguientes niveles: Detenido (28%); Inicial (37%), Medio (25%), Avanzado (10%) y Digital (0%).
Respecto de una estrategia con foco en el cliente, la ejecutiva destaca que "alrededor del 87% dice que está en el centro de las decisiones, sin embargo, cuando uno avanza en el estudio y se pregunta cómo se traduce en acciones concretas, sólo un 43% dice que sí hace ajustes a su oferta de valor y servicios basado en esta data".
También releva que un 90% de las empresas afirma entender el grado de urgencia de la TD, pero sólo la mitad entiende en profundidad el cambio que implica la transformación y un 59% cuenta con una estrategia digital, "entendiendo que una estrategia de este tipo es un proceso, flexible, y que se va ajustando en el tiempo", dice.
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Fernando Bustamante, director de Telefónica:
"En dos años tendremos todo el back office automatizado"
Telefónica, en el marco de su estrategia, tomó la decisión de tener contacto con el cliente totalmente digital. El plan tiene ocho áreas: la digitalización de las ventas; de recargas y bolsas; de pagos y cobros; técnicos autónomos en terreno (en tiempo real y sin paso por call center), experiencia digital y post venta; reducción de back office; transformación de los procesos de negocio, y big data y robótica.
Fernando Bustamante, director de la compañía, comenta que hace tres años integraron los procesos, lo que permitió avanzar en automatización. Desarrollaron una aplicación robótica que está automatizando las tareas del back office, por ejemplo, de compras o ventas, donde es el robot el que hace toda la gestión.
"Estamos robotizando áreas a razón de una cada 30 días, alrededor de 40 personas están trabajando exclusivamente en eso", afirma el ejecutivo.
Detalla, por ejemplo, que los procesos de autogestión de ventas y recargas tienen un 71% automatizado y que un 48% de usuarios sólo se atienden a través de aplicaciones.
"Ya tenemos un 50% digitalizado del back office, va a un ritmo bastante fuerte, en dos años estará automatizado", adelanta. Respecto del capital humano, señala que se estabilizará en torno a los 4.000 empleados.
Entre los logros, destaca que 12 millones de clientes ya han migrado a lo digital. También desarrollaron una app móvil, Movistar Click, que permite identificar al cliente a través de autentificación biométrica facial y validar todo lo que está haciendo, sin necesidad de pedirle datos adicionales. "Toda la relación con el cliente está en el sistema", indica Bustamante.
Lionel Olavarría, vicepresidente de Bci
"La estrategia es mucho más ambigua de lo que estamos acostumbrados"
El vicepresidente de Bci, Lionel Olavarría, comenta que las compañías están redefiniendo sus estrategias frente a los procesos de transformación mundiales. En el caso de los bancos, dice que no es tan claro por dónde ir, lo que supone formar personas y trabajar con el directorio.
"La estrategia es mucho más ambigua de lo que estamos acostumbrados y es más complicado definir un panel de indicadores estratégicos que midan cómo lo estás haciendo, no es fácil definirlos, pero si los defines, la gente entiende dónde queremos llegar", sostuvo.
Afirma que a veces hay que establecer metas de corto plazo, porque "esto cambia todos los días. Hay que definir la arquitectura tecnológica, qué hago, por ejemplo, con los legacy".
Las resultados de este proceso apuntan a mejorar la experiencia de clientes generando propuestas de valor únicas, y a lograr la eficiencia: "Cómo planteo la compañía a futuro en términos de productividad y eficiencia, en un escenario donde hay empresas mucho más livianas que salen a competir y yo tengo una estructura de costos enorme", dice.
Comenta que uno de los pilares principales para la banca son los datos, y el reto es "cómo los analizo de una forma inteligente para generar valor para el cliente y una mejor experiencia".
Respecto de la cultura, señala que la TD también exige una transformación cultural, por ello, establecieron este tema como una de las prioridades estratégicas de la compañía.
"Cuando entras en una transformación que debe ser ágil, debes transformar la cultura completa. Si debes incorporar millennials tecnológicos, lo haces bien, pues de lo contrario, la rotación puede ser bastante alta y perjudicar los proyectos", indica.
Lorenzo Gazmuri, vicepresidente ejecutivo de Copec:
"Copec está en una estrategia figital"
El ejecutivo señala que Copec, es una empresa física, por lo tanto, la disrupción para una compañía de este tipo, es la electromovilidad, la que ya están pensando a 2050. Esto no significa que la Transformación Digital les pase por el lado, sino que los desafíos pasan por otras verticales. Por ejemplo, el gran reto para ellos es vivir en un mundo donde la planificación ya no es centralizada ni de largo plazo, donde prima una estrategia digital "random", menos contralada, con incorporación del big data.
"Estamos tratando de ser figital, es decir, cómo el mundo físico vive en tu celular. Si hay un negocio físico es el de los combustibles. Pero puedo anticipar si estoy saturado o no con big data y lo estamos haciendo. Si el 1 de febrero vas camino al sur te puedo decir, no pares en Chillán, te doy un descuento de $ 10 por litro si te detienes en Los Ángeles", señala.
Respecto del capital humano, asegura que capturar talento en big data es un tema. Por ello, reclutan colaboradores en los siete países donde están, dan opciones a los millennials y atraen emprendedores e innovadores. "Chile tiene una debilidad en talento digital en desarrolladores".
Por último, Gazmuri comenta que el fenómeno de la TD es exponencial, con temas tecnológicos cuyas capacidades se duplican cada dos a tres años y en manos de la mitad del planeta y eso "no había sucedido nunca".
Carlos Jaureguizar, gerente general BUPA Chile
"En las sucursales estamos migrado a un servicio de asesoría"
El gerente general de BUPA Chile, -que agrupa a Isapre Cruz Blanca e Integramédica, entre otros- Carlos Jaureguizar, comenta que desde hace cuatro años iniciaron el camino de la Transformación Digital. Partieron con la integración de procesos, y luego crearon una estrategia con foco en el cliente, usando el Net Promote Score (NPS) como uno de nuestros principales indicadores de gestión. Por ejemplo, en Cruz Blanca, el reembolso tomaba 20 días, idearon un proceso digital y hoy toma tres días.
"Son proyectos de negocio que tienen un componente digital muy fuerte, al final lo que vas a cambiar, es la experiencia digital del cliente, por lo tanto, te apoyas en lo digital", explica el ejecutivo, añadiendo que "detrás hay equipos multidisciplinarios que consideran expertos en sistemas, pero también de clientes, marketing o comercial, que trabajan "muy pegados a los negocios".
Plantea que el principal desafío en este proceso ha sido cultural, "que las personas entiendan que las cosas se pueden hacer de forma diferente, que las ideas no vengan del jefe, sino de las personas que están cerca del negocio, esos son los profesionales que hay que involucrar".
Comenta que están migrando a la automatización, pero sin mermar el capital humano. "El cambio está en que si en una sucursal de la Isapre Cruz Blanca hacíamos 7 mil atenciones de siete minutos al mes, hoy hacemos 5.000, pero de 15 minutos, y en lugar de pagar el bono, estamos aconsejando al usuario donde se puede hacer una cirugía o a qué medico ir. Estamos migrando el servicio transaccional de las sucursales a uno de asesoría".
Juan Manuel Matheu, gerente general Corporativo, Falabella Financiero
"El 40% de nuestras ventas son por canales digitales"
El gerente general de Falabella Financiero, que agrupa a Banco Falabella, CMR, Viajes, Seguros, Juan Manuel Matheu, señala que están avanzando hacia una empresa de servicios financieros digital, con alguna presencia en el mundo físico, queremos dar la vuelta", afirma.
En esta compañía la transformación digital surgió para mejorar la experiencia del cliente. Para avanzar diseñaron una estrategia con cuatro pilares: una visión 100%, centrada en el cliente; un equipo con grandes capacidades; una cultura abierta y pragmática, y una tecnología simple y escalable.
"Nos dimos cuenta que para el cliente lo importante es la agilidad y la simplicidad". Uno de los primeros pasos en este sentido, fueron los "journeys", la transformación digital de ciertos procesos del negocio financiero. Crearon una Digital Factory en Chile, integrada por 180 personas de diez países, desde donde surgen desarrollos para toda la región.
"La Digital Factory digitaliza los journeys de las experiencias de los clientes en el negocio financiero. Partimos con aperturas de tarjetas de crédito, seguimos con cuentas corrientes, gestión de reclamos, transferencias, hoy ya lo estamos incorporando en cobranzas y otras áreas", comenta Matheu.
Añade que la digitalización ha permitido mejorar la experiencia del usuario y la eficiencia, en un escenario donde los clientes se han subido muy rápido a la ola digital. "El impacto ha sido grande. El 90% de nuestras atenciones son por canales digitales, lo que hace cinco años era impensado. Y alrededor del 40% de las ventas es digital".
Gabriel Calgaro, gerente general Cisco
"Aplicamos inteligencia Artificial en la capacitación"
La multinacional tecnológica, Cisco, basada en Silicon Valley, está en un proceso de transformación digital, hacia dentro y hacia afuera, basado en cuatro pilares: simplificación, automatización, analítica e innovación continua.
Gabriel Calgaro, gerente general de la compañía en Chile, comenta que a nivel interno buscan simplificar y automatizar los procesos de las distintas unidades de negocio. Cuentan con e-store con más de 40 aplicaciones, donde cada colaborador baja la que necesite. Por ejemplo, acaban de lanzar la app Spend Report, que les permite cargar gastos de representación en forma automática y recuperar el gasto en 48 horas. "Esto apunta a tener velocidad y agilidad", afirma el ejecutivo.
También incorporaron Inteligencia Artificial. Por ejemplo, los perfiles de los colaboradores arrojan datos, con la información de los cursos que va tomando se generan automáticamente roadmap de capacitación y conocimiento.
"La Transformación Digital está en nuestro ADN. La toma de decisiones es casi al momento, con un delay de cinco minutos; si quiero información de ventas de cualquier período y país, está casi en línea, todo lo podemos desde un dispositivo con las aplicaciones del e-store", afirma.
De cara al cliente, principalmente a los partners como Telefónica, trabajan a través de una plataforma digital, desde las órdenes de compra, procesos de venta, hasta las capacitaciones, prácticamente es una "oficina sin papeles".
Señala que el modelo de Innovación y Desarrollo (I+D) está basado en adquisición, desarrollos propios y en startups. "Cisco invierte US$ 6,5 billones en I+D a nivel mundial en proyectos de tecnología. Tenemos centros de startups en todo el mundo, en Latinoamérica tenemos uno en Brasil".
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