José Tomás Gumucio, de Tresmontes Lucchetti: “Hay que pasar de decir que hay que tener a las personas al centro y ponerlas en el centro, de verdad”

Trabajadores con una antigüedad promedio de 9 años, una tasa de sindicalización de 55% y un diálogo que se asume como estrecho con sus organizaciones sindicales son parte del cuadro que llevó a Tresmontes Lucchetti a convertirse en la ganadora del premio Carlos Vial Espantoso 2022, una distinción que entrega la fundación del mismo nombre tras evaluar las relaciones laborales que han cultivado.

El menú que los llevó a superar a las 51 empresas analizadas por la fundación, incluye también tasas de accidentabilidad y siniestralidad iguales a cero, una evaluación de desempeño con feedback 360, la promoción de ingreso de personal extranjero y programas de apoyo y desarrollo para su dotación. Esto último contempla desde apoyo y asesoría financiera hasta programas vinculados con el cuidado de la salud física y mental, entre otros.

Tresmontes Lucchetti cuenta con alrededor de 400 trabajadores propios y 1.660 contratistas. Entre sus indicadores generales destaca: una tasa de sindicalización de 55%, tasas de accidentabilidad y siniestralidad iguales a cero, entre otras.

El gerente de Desarrollo Humano y Organizacional, José Tomás Gumucio, explica que la firma lleva bastante tiempo consolidando estas medidas, las que -dice- al interior de la empresa consideran cruciales si se busca potenciar el éxito del negocio.

- En muchas empresas la figura de un sindicato es vista como sinónimo de conflicto. ¿Cómo se construye una buena relación con ellos?

- Son varios puntos y esto es algo que tenemos definido desde hace tiempo. En primer lugar, tenemos una estrategia bien definida de cómo queremos relacionarnos con los sindicatos, nos juntamos periódicamente con el presidente de la compañía a hablar con ellos de cómo está la empresa, cómo está la industria, qué son las cosas que vienen y cómo vemos que se van a desarrollar las distintas líneas de negocio; y los sindicatos nos plantean, con toda la confianza del mundo, sus preocupaciones.

Después tenemos un modelo de relacionamiento, donde tratamos de despejar todas las dudas o problemas que pueden pasar en el día a día y despejar las rabias que se pueden generar. Y lo otro, es que tenemos una política de puertas adentro para hablar de lo que sea. Todos los días hay comunicación. Tratamos de hacer un esfuerzo relevante para que ellos se sientan parte de la compañía.

- En esa línea, el estallido social y la pandemia ¿reforzó esa buena relación?

- Esta buena relación venía de antes, pero lo que sí pasó con la pandemia, es que se fortaleció la flexibilidad. Adoptamos el teletrabajo, flexibilidad, nos costó al principio, pero optamos por confiar en la gente y apostar a que este nuevo formato iba a funcionar.

- En algún momento se habló de que el teletrabajo llegó para quedarse, pero no ocurrió, justamente porque al interior de las empresas y sus equipos al parecer no existe esa confianza. En su caso, ¿cómo lo hicieron? entendiendo que solo una parte de sus equipos, principalmente la administrativa, podía teletrabajar…

- Nos convencimos de que el trabajo remoto funciona. Para lograrlo implementamos varias medidas. Lanzamos, por ejemplo, un programa híbrido, para que la gente tuviera dos días de oficina y tres en su casa, pero que al ir a la oficina tuvieran el espacio para compartir con sus equipos, tomarse un café, almorzar, porque esos espacios fortalecen los equipos. A la gente que estaba en sus casas o que cayó enferma, las monitoreamos a distancia, porque esas cosas marcan la diferencia.

Hay que pasar de decir que hay que tener a las personas al centro y ponerlas en el centro, de verdad. Adaptarse a los cambios, preparar a los líderes, capacitarlos.

- Ustedes fueron reconocidos por tener diversos programas e iniciativas para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores. ¿Por qué es importante que las empresas prioricen este tipo de iniciativas?

-Somos parte del grupo Nutresa, el cual tiene un propósito superior, que es construir un mundo mejor donde el desarrollo sea para todos. Basados en ese propósito tenemos una estrategia donde en el centro del mapa de valor está en la generación de valor. Este es un negocio que tiene que entregar valor a sus grupos relacionados y para eso hay que abordar tres ámbitos de acción: el crecimiento del negocio, la relación con el medio ambiente y las personas.

Entendemos que el negocio es construir un mundo mejor y eso implica poner a las personas al centro, en un lugar privilegiado y no solo a los trabajadores, sino que también a las comunidades.

Tenemos un compromiso con todo esto, y es que para ser empresa, así funciona, se tiene que tener esta mirada de sostenibilidad con los actores.