El británico James Bilefield es considerado un “gurú de la Transformación Digital”. En sus más de dos décadas de trayectoria, fue parte del equipo fundador de Skype y de las firmas tecnológicas OpenX y UpMyStreet, y entre 2009 y 2014 lideró todo el proceso de cambio digital del grupo editorial Condé Nast, propietario de revistas como Vogue, Wired, GQ y Vanity Fair.
El también director de empresas y asesor senior de McKinsey&Company visitó por primera vez Chile para participar en el “Digital Day” que la consultora global realizó la semana pasada, para hablar de Transformación Digital: “Las empresas deben abrazar el cambio y no cerrar las puertas. Todas las industrias van a estar afectadas por las nuevas tecnologías y los altos ejecutivos van a tener que abrazar este cambio y transformarse para dar valor a los accionistas”, dice.
Precisa que los sectores más afectados por la disrupción digital son los medios de comunicación, el retail y la banca, pero también son los más avanzados. En el caso de los primeros, señala que los presupuestos de publicidad han migrado del papel al digital, en un contexto donde Google y Facebook controlan gran parte de este mercado. ¿Es posible competir con estas compañías? “¡Por supuesto que se puede!”, sostiene.
-¿Qué pasará con las empresas que no cambien?
-En el mundo hemos visto que empresas -de comunicación y retail- que no se han transformado están con problemas y lo están pasando mal. El clásico ejemplo del retail son Blockbuster o Toys “R” Us, que fueron superadas por Amazon. Algunas empresas desaparecerán y en el futuro, los ganadores serán los que hoy logren transformarse, pero también surgirán firmas nuevas.
-¿Cómo ve la industria de medios de comunicación en este escenario?
-En los últimos 15 años esta industria ha ido decayendo por los nuevos players digitales y por la caída en la publicidad y suscripciones. Hoy, las personas pasan mucho más tiempo viendo una pantalla que el papel y los presupuestos de publicidad han pasado de los medios físicos a los digitales. Los nuevos medios online están más atomizados y hay más competencia, lo que ha democratizado el sector. Pero también es el mundo de Facebook y Google que poseen el 60% de la publicidad digital en equipos móviles.
-Usted lideró la Transformación Digital del grupo editorial Condé Nast, ¿cómo se sube un medio de comunicación a este carro?
-Primero, abrazando la transformación, creando activos digitales, como muy buenas páginas web y aplicaciones que apoyen la plataforma principal. Hay que tener más interacción con los lectores para entenderlos mejor. El Financial Times lanzó un negocio de conferencias, donde los periodistas más talentosos se reúnen con los lectores en hoteles cara a cara, utilizando sus activos principales. Las compañías de medios tradicionales tienen tres grandes activos: la marca, los editores y una base de suscriptores que las diferencia de los medios digitales.
-¿Y cómo pueden competir los medios por publicidad digital con Google o Facebook?
-La gente da conferencias sobre este tópico. Sólo se puede hacer frente diversificando las fuentes de ingreso y con contenido de pago. Por ejemplo, Vogue abrió una Escuela de moda y diseño en China, hay cafés y bares de GQ y Vogue en diferentes países. Si sólo compites por la publicidad es difícil. Las marcas pueden competir con la reputación y generar confianza frente a los “fake news” (noticias falsas), pues cualquier persona puede decir lo que quiera en las redes sociales. Hoy se le da un valor a las marcas, a los editores y a los periodistas, porque entregan noticias validadas. Otra vía es el aumento de suscripciones. Por ejemplo, en los últimos seis a 12 meses The New York Times y The Washington Post han crecido significativamente, tanto en papel como en digital. Este último, tras ser comprado por el dueño de Amazon, Jeff Bezos, cambió su modelo de negocio, obtiene más ingresos por suscriptores que por publicidad.
-¿Y qué ocurre con medios de comunicación más especializados?
-Estoy optimista. Un medio, aunque sea pequeño, pero que esté enfocado en entregar un contenido especializado que de valor a sus lectores, como el Financial Times o el Diario Financiero, están bien preparados para el futuro. El modelo de negocio va por las suscripciones y nuevas fuentes de ingreso. Un medio segmentado siempre tendrá algo que ofrecer a una audiencia interesada y leal.
-¿Cuál fue el principal reto en la transformación de Condé Nast?
-Como la mayoría de las empresas de medios, por años estuvo tratando de construir el futuro. No estaban contentos con su progreso y su objetivo era ser exitosos en los medios digitales y en los impresos. Condé Nast es una compañía familiar, y había un compromiso grande de la familia por llevar a cabo este cambio con sus más de 100 marcas en 28 países.
-¿Y cómo se lleva adelante este proceso en países con diferentes contextos culturales?
-Es una ventaja, porque puedes probar cosas distintas en países diferentes. Testeamos cambios con Wired, la revista tecnológica, y si funcionaban los replicábamos en otras publicaciones como GQ o Vogue. Además, los países tenían distintos niveles de Transformación Digital, Estados Unidos y Europa Occidental tenían una adaptación más rápida que Brasil o la India de ese momento. La inversión más grande la hicimos en China, en el segmento de lujo, donde mucha gente pasó de no tener internet a ser muy digitalizados.
-¿Cuáles fueron los resultados del cambio digital?
-En primer lugar, la marca y el grupo llega a una audiencia mucho mayor. En segundo lugar, el negocio digital hoy representa un volumen significativo en el total, no puedo dar porcentajes, pero es relevante, aunque cambia por marca y por país. La revista Wired, por ejemplo, tiene una proporción mucho mayor que Condé Nast Traveler. Los cambios dejaron mucho mejor preparados a estos medios para enfrentar el futuro. Abrirse y abrazar esta transformación, les permitió pasar de ser defensivos a ofensivos en este nuevo mundo digital, dejando bien posicionadas las marcas.
También hubo un impacto muy fuerte en la cultura, que cambió y sigue cambiando. Por ejemplo, antes los equipos de la publicación impresa y los digitales trabajaban separadamente y no se comunicaban. Ahora están integrados y el resultado fue mayor que la suma de las partes.
-¿Lograron captar publicidad en las ediciones digitales?
-Las estadísticas de la industria global de medios, diarios y revistas, ha decaído, mientras la digital ha ido creciendo. No puedo dar números, pero el impacto total ha sido positivo.
Muchas marcas en el mundo no han abrazado estos cambios y han dejado de imprimir, por ejemplo, el Village Voice que quebró hace pocos días en Nueva York y seguramente habrá algunos ejemplos en Chile. El principal desafío que enfrentan las compañías de medios es sumarse a la Transformación Digital.
La disrupción digital en retail y banca, los casos de Burberry y Goldman Sachs
James Bilefield afirma que además de los medios de comunicación, la banca y el retail están entre las más avanzadas porque son las más afectadas. "Las compañías inteligentes ven las tendencias y ven cómo va a ser la industria en cinco años más, se preparan para ese futuro y el paso siguiente es hacer productos digitales".
Del retail destaca la Transformación Digital de la casa de modas británica Burberry, que hace 10 años tomó la decisión de enfocar su negocio en consumidores digitales, partiendo por digitalizar sus canales y procesos. "Luego fue un paso más allá, para no hacer esperar tres o seis meses a los clientes que asistían a sus desfiles de moda para adquirir las novedades, optó por transmitir los shows en streaming y en redes sociales, de manera que las personas podían comprar en tiempo real, revolucionado la industria".
Otro ejemplo es el de Goldman Sachs. Hoy, un tercio de la dotación del banco de inversiones son roles relacionados con tecnología y de las ofertas abiertas, la mitad son del rubro tecnológico. Comenta que introdujeron una nueva marca, Marcus, un jugador completamente digital que acaba de empezar a operar en EEUU y Europa. "El cambio que ha tenido en los últimos 10 a 15 años se parece más a un Amazon en cuanto a plataformas o tecnologías, que el de otros bancos de inversión como JP Morgan. Goldman Sachs solía tener 100 personas en la mesa de trade transando acciones, hoy sólo quedan dos y el resto se hace con computadores".
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