HDI Seguros da por cerrada fusión con Magallanes y se pone metas al 2023

En su primera entrevista desde que asumió en agosto como gerente general de HDI Seguros, Felipe Feres detalla el plan que ha puesto en marcha la compañía con un horizonte de cinco años, donde uno de los objetivos es mejorar la calidad de servicio.

Además, asegura que la empresa ha superado todo los obstáculos operativos que pudieron tener tras la fusión con Magallanes, así como las complicaciones que les significó en septiembre recién pasado la huelga que duró 23 días.

-¿Ya está superado el proceso de fusión con Magallanes?

-Es un proceso que duró aproximadamente tres años y como todos los procesos de integración fue difícil. La fusión tuvo tres etapas. La primera fue la integración cultural de los equipos de trabajo, después vino toda una etapa de integración de los sistemas. La última fue la fase de migración de un sistema a otro y eso generó obviamente dificultades tanto dentro de la compañía como hacia afuera, hacia los clientes y hacia los corredores.

-¿Y la huelga?

-La huelga fue posterior al término de los procesos de fusión. Sin embargo, es natural que en este proceso hayan salido a la luz situaciones que afectaron a nuestros colaboradores en los años previos, pero es una etapa que ya está cerrada. Se firmó un contrato colectivo por tres años. Por lo tanto, es un proceso que damos por cerrado, nos hemos reunido con nuestros dirigentes sindicales y estamos pensando hacia adelante. Obviamente, siempre hay lecciones que sacar, fue muy doloroso tanto para los colaboradores que estaban en la huelga como para los que no. Fue complicado y difícil para nuestros clientes, para los corredores y para la empresa. Durante septiembre tuvo efectos en ventas y en la entrega de nuestros servicios.

-¿En qué consiste el plan estratégico?

-Asumí este nuevo cargo en agosto y ahí definimos el plan estratégico para los próximos cinco años. En los meses siguientes, hemos estado trabajando en su implementación, el que tiene tres pilares. Uno son nuestros clientes y personas. Dos, la eficiencia y rentabilidad y tres el posicionamiento de nuestra marca. Es por eso que damos como una etapa cerrada el proceso de integración y fusión de los sistemas.

-¿Qué pasos vienen?

-Hay mucho por hacer. Tenemos que recuperar muchas cosas que hemos perdido en el camino y estamos pensando de aquí a 2023, en los nuevos clientes.

Los clientes están cambiando, no es un tema de la industria financiera, sino que de todos los mercados y servicios y nosotros tenemos que ir adecuándonos a esas nuevas tendencias. El cliente ahora no te compara sólo con otras compañías de seguro, sino que con todos los otros servicios que hay alrededor.

-¿Cómo evalúan este año? ¿Cuáles son sus proyecciones?

-Hemos tenido muchos cambios este año y lo que más nos preocupa es que iniciamos el desarrollo de todos los planes que nos hemos puesto y en poco tiempo hemos logrado empezar a ver efectos, resultados. En octubre cambiamos la estructura de la compañía, hoy día reportan a mi cuatro gerentes corporativos y creamos una nueva gerencia corporativa que tiene foco en operaciones y clientes. Proyectamos cerrar el año con un resultado positivo, pero el foco, ha estado en los próximos cinco, no estamos pensando solamente en el corto plazo, en cómo cierra el 2018, ni lo que va a ser 2019. Todos nuestros planes y acciones están apuntando al 2023.

-¿Descontinuar la línea de crédito es parte de esto?

-Sí, parte de nuestro plan, donde el segundo pilar es de eficiencia y rentabilización. Hemos empezado a analizar todas nuestras líneas de negocio y ver donde estamos aportando valor, donde tenemos ventajas competitivas para seguir creciendo, y es así como en este corto plazo hemos tomado decisiones importantes, una de ellas, fue descontinuar la oferta del producto de seguros de crédito tanto doméstico como de exportación y lograr un acuerdo para traspasar esas carteras. Esto apunta a una mejor rentabilidad, no afecta a los otros canales.

- ¿Qué otras decisiones han tomado?

- También hemos tomado otras acciones de rentabilidad, por ejemplo, siguiendo una tendencia mundial en las empresas financieras, reducir nuestras sucursales. Cerramos Arica, Chillán y Copiapó. Fueron procesos difíciles y dolorosos porque involucran también a personas, pero han ido apuntando directamente al futuro y a la rentabilización y eficiencia de la compañía.

-¿Cuáles son sus metas para 2023?

-Hoy somos la cuarta compañía del mercado. No tenemos un objetivo específico de market share, puesto que nuestra prioridad está en los tres pilares mencionados, pero al ser Chile un mercado definido como estratégico para nuestro grupo, debemos estar entre los cinco primeros. Ser uno de los mercados estratégicos de HDI en el mundo, nos pone a la altura de los primeros países en Europa. En la región son tres los países estratégicos. Brasil, México y Chile. Esto significa para nuestra empresa un importante desafío, pero al mismo tiempo tenemos un tremendo respaldo de nuestra matriz en Alemania.