Por Andrew Hill
Cuando un fin de semana soleado en julio de 2007 Eastman Kodak demolió los edificios 9 y 23, instalaciones en desuso del “Kodak Park” cerca de los cuarteles del grupo estadounidense en Rochester, Nueva York, el periódico local Democrat & Chronicle cubrió la historia con una mezcla de exitación (“Kaboom!” fue un titular) y nostalgia. “Fuiste sólo acero, concreto y ladrillos, pero albergaste una parte importante de la propiedad de Eastman Kodak; sus ingenieros, habilidosos vendedores y genios de manufacturas de Kodak”, escribió el metalurgista Kenneth Budinski, quien trabajó en el edificio 23 por 38 años, en una carta al diario.
Fue la ilustración del cambio por el que pasó el mercado tradicional de la fotografía que la firma dominó por más de un siglo. Ya que a medida que los empleados retirados, con los ojos llorosos, hablaban de su tristeza al final de una era, tomaron fotos y videos de la demolición del edificio, con sus cámaras digitales.
Los actuales y ex ejecutivos y directores de Kodak aseguran que la interpretación simplista de la reciente trayectoria del grupo, que los administradores simplemente no vieron venir a la tecnología digital y, que cuando la vieron, hicieron vista gorda, está equivocada. La gente del grupo predijo la transición de su negocio de imágenes histórico de análogo a digital, descrito por un ex ejecutivo como un “tren de carga que se aproxima en dirección contraria” y que empezaron a preparase para ello a mediados de los ‘70. La mayor pregunta es por qué Kodak no fue capaz, o no tuvo la voluntad, para subirse al tren digital o al menos salirse de su camino.
De acuerdo a ex empleados, Kodak no estuvo holgazaneando sobre su futuro. En 1975, por ejemplo, el empleado de Kodak, Steven Sasson, inventó una cámara rudimentaria, “del porte de un tostador”, que generaba imágenes de 0,01 megapixeles. Kodak luego lanzó productos “híbridos” como el CD-foto y el kiosko de impresión de fotos Picture Maker. Incluso la amenaza potencial de teléfonos móviles con cámaras fotográficas fue “enfrentada” por ejecutivos de Kodak a inicios de los 2000.
Pero mientras muchos de estos esfuerzos produjeron varias de las patentes que el CEO de la firma, Antonio Pérez, aún cree que serán la salvación de Kodak, fueron malas inversiones por los bajos retornos. Hasta inicios de los 2000, los líderes de Kodak juzgaban que las iniciativas digitales continuarían probablemente complementando al negocio de rollos de películas fotográficas que tanto dinero generó, en lugar de interrumpir todo el proceso de generación de imágenes.
Willy Shih fue presidente de la unidad digital de consumidores desde 1997 hasta 2005 y ahora es profesor de administración de la Harvard Business School. Él asegura que cuando se unió a la empresa “gente como George Fisher (entonces CEO) y Dan Carp (quien sucedió a Fisher en 1999) sabían absolutamente lo que se venía. Le habían dado vueltas a muchos conflictos relacionados con eso, el ambiente competitivo distinto, las altas barreras para entrar en películas cuando no había barreras para entrar al digital. Estos tipos no eran estúpidos, lo entendían muy bien”, dijo.
La compañía se embarcó en una radical redefinición de su negocio en su reporte anual de 2000, cuando se puso al centro de la “infoimaginería”, una industria de US$ 225.000 millones que incluía hardware digital, software y servicios online. Los defensores dicen que esta timidez oficial reflejaba dos realidades del mercado en los ‘90. Primero, Kodak no quería revelar sus cartas a los competidores. Segundo, no quería apostar muy públicamente contra su tradicional negocio de películas fotográficas, hasta que pudiera aspirar a ganancias más fuertes de su inversión a largo plazo en digital.
Baja la carga de su legado, Fisher y sus sucesores no quisieron hacer comentarios. Pero un ex ejecutivo que se unión a Kodak en los ‘90 asegura que Fisher creía que los productos digitales serían apenas sustitutos de sus contrapartes análogas.
Shih señala, sin embargo, que Fisher, Carp y sus ejecutivos senior creían que tenían el deber de “maximizar lo que pudieran ganar de su negocio tradicional”. Más aún -un punto fácilmente olvidado en el mundo de teléfonos con cámaras de ocho megapixeles y velocidades de transferencia de 100 Mb-, Kodak no podría explotar el potencial total para la fotografía digital de consumo hasta que el acceso a Internet de alta velocidad se extendiera más ampliamente con el cambio de siglo.
Wall Street aplicó otro freno a la evolución digital de Kodak. Mary Benner, profesora asociada de la Carlson School of Management de Minnesota, estudió las reaccinoes de los analistas bursátiles a las estrategias de empresas que enfrentan cambios tecnológicos radicales en el sector de diarios, compañías de telecomunicación y fotografía. Ella concluyó que eran más “solícitos y positivos” con aquellas empresas que intentaban extender y preservar las tecnologías antiguas. Un analista en 1994 dijo que Kodak estaba “derrochando el dinero de los inversionistas en tonterías digitales”. Incluso cinco años después, los analistas seguían advirtiendo de la potencial canibalización de la industria de películas fotográficas. “Kodak estaba atrapada en los rollos y Wall Street no estaba haciendo nada por convencerla de salir de ahí”, aseguró la profesora Benner.
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