Andrew Hill
Según un proverbio, "la ausencia aviva el corazón", pero hay otro que dice que "ojos que no ven, corazón que no siente". Los largos periodos de teletrabajo obligado han demostrado que, para cualquier tipo de empleados, ambas cosas pueden ser ciertas.
El teletrabajo en la pandemia aflojó los lazos de los profesionales británicos con sus empresas. Luego el fin de los confinamientos fomentó el cambio de empleo, ya que los candidatos podían establecer relaciones con nuevas compañías cara a cara.
Estas son las dos caras de la moneda de "ojos que no ven, corazón que no siente": el aislamiento producido por el teletrabajo reduce la lealtad a la empresa, pero a la vez la vuelta a los encuentros en persona fomenta que se creen vínculos con compañías nuevas.
Con respecto a "la ausencia aviva el corazón", está el trabajo del Consejo de Cultura de Servicios Financieros de Reino Unido (FSCD, por sus siglas en inglés). Según una encuesta que realizó a miles de empleados de la banca británica, las puntuaciones de retroalimentación, honestidad de los líderes y bienestar mejoraron en 2020. Luego bajaron ligeramente en 2021, pero siguieron siendo mejores que en 2019. Jenny Robinson, experta en comportamiento del FSCB, indica que puede que las personas sintieran que "eran más capaces de usar su propio juicio y su autonomía cuando teletrabajaban".
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También hay un estudio del Foro Oliver Wyman según el cual las razones más importantes para dejar o querer dejar un trabajo, después de ganar más dinero, son tener más flexibilidad y un mejor equilibrio entre la vida laboral y la personal.
El punto óptimo es difícil de alcanzar. El personal que teletrabaja sin control puede sentirse desatendido, lo que tiene malas consecuencias, como la insatisfacción laboral, el agotamiento y el fraude.
Otra encuesta realizada este año por el Instituto de Auditores Internos de Reino Unido pone de manifiesto el riesgo de una "crisis de la cultura empresarial después de la pandemia". "¿Cómo pueden mantener los empleados su fuerte apego a la empresa, el propósito compartido, los valores y el sentido de comunidad y comportarse tal como se espera de ellos en ausencia de las antiguas relaciones en persona en la oficina?", declaró Heli Mooney, responsable de auditoría interna de la aerolínea Ryanair.
El hecho de que la oficina repela o atraiga depende de la posición jerárquica de cada persona. Por ejemplo, los empleados jóvenes o nuevos tienen más ganas de volver a la oficina que el personal intermedio. "¿Hasta qué punto se siente alguien parte de su empresa si para integrarse lo único que ha hecho ha sido cambiar un ordenador por otro?", respondió un directivo al FSCB cuando se le preguntó qué significaba pertenecer a una empresa que no tiene "experiencias culturales unificadoras".
Como señala el FSCB, hay una diferencia entre la conectividad, que la tecnología permitió durante el confinamiento, y la colaboración, que puede ser más difícil. Los procesos que vinculan a los empleados jóvenes o nuevos a una empresa, como aprender in situ de personal experimentado, son difíciles de replicar en Internet. Esta es una de las razones por las que los bancos de inversión, que dan gran importancia a estos métodos, han promovido campañas de "vuelta a la oficina".
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No cabe duda de que el coronavirus y sus consecuencias han modificado las culturas empresariales. Según Kevin Rockmann, profesor de gestión de la Universidad George Mason de Virginia, esto generará consecuencias en el mercado laboral. No todos los que estaban satisfechos con su trabajo antes de la pandemia lo estarán después.
Rockmann y Michael Pratt, del Boston College, estudiaron las consecuencias no deseadas del teletrabajo en una empresa tecnológica en 2015. Descubrieron que cuando parte de los trabajadores eligieron trabajar desde casa, la calidad del trabajo en la oficina disminuyó. Los que se quedaron "se encontraban rodeados de gente pero sin tener ningún contacto social significativo in situ" y en última instancia prefirieron teletrabajar. Esa sensación le resultará familiar a cualquiera que haya vuelto a la oficina y haya descubierto que las personas a las que quería ver están teletrabajando.
Rockmann señala también que las compañías y los empleados pueden tener que tomar decisiones y medidas drásticas. Está bien experimentar, pero en última instancia las empresas "tienen que hacer valer su posición y dejar claros los contratos laborales para que el personal pueda elegir si se queda o se va. Una solución perezosa es implantar un modelo intermedio e intentar contentar a todo el mundo, pero el nivel medio de insatisfacción con este método será alto".
Por supuesto, las empresas, e incluso los trabajadores, pueden tener "nostalgia" de un ideal cultural y de gestión que nunca existió realmente antes de la pandemia, afirma Robinson, del FSCB. Pero a medida que la crisis vaya remitiendo, también se darán cuenta de que la lealtad y la cultura corporativas dependen menos del lugar donde se realiza el trabajo y más de cómo se hace, se celebra, se recompensa y se supervisa.
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