Los inversionistas que se unieron a la llamada de resultados de Amazon a principios de este mes fueron recibidos con un invitado sorpresa: el director ejecutivo del grupo, Andy Jassy.
A diferencia de Tim Cook de Apple, Mark Zuckerberg de Meta o Sundar Pichai de Alphabet, es raro que un director ejecutivo de Amazon, ya sea Jassy o su predecesor Jeff Bezos, se presente a la sesión trimestral de preguntas no moderadas de los analistas de Wall Street que monitorean la fortuna de la compañía.
“Pensé que esta (llamada) podría ser una buena para participar”, dijo a los analistas.
Jassy sabe que debe comprometerse más con Wall Street este año. Pocos directores ejecutivos han tenido un comienzo de trabajo más arduo. Desde que asumió el cargo en 2021, el valor de mercado de Amazon se ha reducido casi a la mitad desde su punto más alto. Los ingresos del comercio electrónico cayeron el año pasado por primera vez en los 28 años de historia de la empresa. El programa de despidos resultante afectará a 18.000 personas, el mayor de cualquier gran empresa tecnológica.
Como sucesor elegido a dedo por Bezos, Jassy se ha encontrado con buena voluntad hasta el momento. Pero si tiene una visión para el futuro, ahora sería el momento de explicarla.
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La visión de Jassy
La lealtad es un buen comienzo. Jassy ha estado en la empresa desde 1997 y anteriormente había dicho que no buscaba ni esperaba el puesto más importante. Pero ahora que lo tiene, se enfrenta a una bandeja de entrada sustancial tanto de desafíos inmediatos como de cuestiones estratégicas a más largo plazo.
Sus primeros retos son frenar los costos de la expansión de Amazon durante la pandemia y responder a un mayor escrutinio por parte de los legisladores y el público en general, stakeholders que se han vuelto más escépticos con el gigante del comercio electrónico desde la pandemia.
El desafío a más largo plazo es similar al que enfrentó Tim Cook en Apple: reemplazar a un líder visionario que creó una de las empresas más exitosas de la historia a su propia imagen y, de alguna manera, le puso su propio sello.
Sin embargo, un año después, los inversionistas querrán ver qué nuevas ideas propias tiene el hombre de 55 años para defenderse del "Día dos", el término poco halagüeño que Bezos usó para describir la "estasis" de una empresa que ya no era innovando tras la efusión de ideas del “Día Uno”.
Todavía no hay "jassyismos" para agregar a los "jeffismos" evangélicos impresos en los empleados; ningún proyecto significativo que no estuviera ya en marcha durante el cuarto de siglo del fundador a cargo.
Sus decisiones también se ven obstaculizadas por el balance de Amazon. Antes de la pandemia, las múltiples operaciones de alto margen de la empresa aumentaron los ingresos netos. Eso fue sobrealimentado por el auge de las ventas en 2020.
Pero una combinación de alto gasto y caída de la demanda llevó a la compañía a reportar una pérdida neta de US$ 2.700 millones para 2022. La deuda a largo plazo ahora supera el efectivo, los equivalentes de efectivo y el efectivo restringido.
Jassy es optimista sobre el desafío. “Las empresas que duran largos períodos de tiempo tienen que encontrar formas de adaptarse y tener éxito en muchas fases diferentes”, le dice al Financial Times. “Y este es solo uno de ellos”.
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El auge del Covid
Durante la pandemia, Amazon se parecía más a veces a un servicio de emergencia que a un retailer. El cierre forzoso de las tiendas tradicionales y los confinamientos globales de millones de empleados llevaron a un aumento en el comercio electrónico. Los ingresos generales crecieron un 38% en 2020 en comparación con el año anterior.
Ese auge de las ventas le dio a la empresa confianza para ir a lo grande y moverse rápidamente. En solo 18 meses duplicó el tamaño de su red logística, abriendo cientos de nuevos almacenes, centros de entrega e incluso un centro de carga aérea. Contrató a decenas de miles de trabajadores de primera línea; en el peak, había 1,7 millones de empleados en los registros de Amazon, sin incluir a los repartidores u otros contratistas.
Las nuevas líneas de negocio, como comestibles, publicidad y atención médica, aún estaban en pañales, pero parecían preparadas para convertirse en nuevos "pilares" de la empresa. Un acuerdo de US$ 8.450 millones para adquirir el famoso estudio de cine MGM ilustró las aspiraciones de Amazon en contenido de video, al igual que gastar US$ 1.000 millones en la creación de una serie de televisión de El señor de los anillos y miles de millones más en derechos deportivos, incluida la NFL y la Premier League de Inglaterra.
Sin embargo, justo cuando se esperaba que estos costosos movimientos comenzaran a dar sus frutos, el estado de ánimo se agrió. Jassy culpa a factores externos. “Pensamos que estábamos saliendo de la pandemia”, dice Jassy, “solo para que ocurriera Omicron, y luego la guerra en Ucrania, la gran resignación, la inflación y esta economía. Simplemente ha habido muchas cosas que no habrías esperado".
La expansión desordenada de Amazon durante Covid lo ha dejado con una red logística de gran tamaño.
“Cuando estábamos tomando esa decisión, sabíamos que podríamos estar creando más capacidad de la que necesitábamos”, dice Jassy, pero la empresa optó por “ponerse del lado de los consumidores y poder atenderlos en ese momento extraordinario”.
Aunque dice que Amazon probablemente volvería a tomar la misma decisión, el ejecutivo responsable de gran parte de la expansión, Dave Clark, dejó la empresa desde entonces.
Amazon afirma que en su mayoría ha dimensionado correctamente su fuerza laboral de primera línea. Pero la reducción de costos necesitaba estar más arriba en la cadena: no solo los operarios del almacén, sino también los ingenieros de software, los gerentes de producto y los reclutadores. “Personas con una dirección de correo electrónico de la empresa”, como lo expresó una persona en Amazon.
Su reducción ha sido una de las más grandes entre los gigantes tecnológicos de EEUU, con 18.000 puestos de trabajo en todo el mundo. Si bien los empleos perdidos representan solo un porcentaje bajo de un solo dígito de la fuerza laboral total de la empresa, y Jassy dice que la empresa no tiene "ninguna intención de hacer más (recortes de empleo) en este momento", se volvieron altamente simbólicos.
Lo que se había sentido como una ambición y un entusiasmo ilimitados bajo Bezos de repente se convirtió en retirada bajo Jassy. La conmoción se derramó en los chats en la herramienta de mensajería del lugar de trabajo Slack y en los medios.
Jassy evita cualquier sugerencia de que Amazon acumuló talento durante la pandemia, o que su sorprendente tasa de crecimiento de empleados fue irresponsable.
La contratación agresiva fue "emblemática de la forma en que pensamos acerca de las oportunidades aquí", dice. “Hay momentos en los que estás creciendo muy bien y tiene sentido duplicar la apuesta. Y luego la economía cambia, y la macro cambia. Te das cuenta de que estás al frente de tu estructura de costos más de lo que deseas y retrocedes”.
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La manera de Jassy
Operacionalmente, poco parece haber cambiado dentro de Amazon bajo Jassy. Todavía comienza las reuniones de ideas con el famoso método de Bezos de pedirle al presentador que escriba un memorando de seis páginas, que los asistentes a la reunión leen en silencio antes de que comience cualquier discusión.
“No creo que eso cambie, es una forma increíblemente efectiva de comunicar información”, dijo Jassy.
Tampoco ha alterado ninguno de los principios básicos de liderazgo de Amazon, que incluyen cosas como "frugalidad" y "obsesión por el cliente". Pero días antes de que Jassy tomara el timón, Amazon agregó por primera vez dos más a la lista.
“Debemos ser humildes y reflexivos incluso con los efectos secundarios de nuestras acciones”, decía uno, en relación con el creciente impacto de la empresa, principalmente en el planeta. Otro dice que Amazon debe “esforzarse por ser el mejor empleador del mundo”, agregó a raíz de un movimiento de sindicalización que tomó a la empresa por sorpresa en abril de 2022.
El impulso por el reconocimiento sindical aún tiene que ganar un impulso serio fuera del estado de Nueva York, pero presenta la amenaza constante de publicidad negativa.
Bezos sigue siendo el mayor accionista individual de Amazon, con una participación del 9,7%, y es el presidente ejecutivo. Jassy dice que habla con su predecesor una vez a la semana. “Hemos tenido una relación muy larga y fuerte durante más de 20 años. Así que hablamos regularmente, lo disfruto”.
Fuera de la base de Amazon en Seattle, se hace evidente una diferencia significativa entre los dos hombres. Mientras que Bezos suele rehuir la compañía de los políticos, Jassy se siente más cómodo en los pasillos del poder y viaja con frecuencia a Washington. Quienes conocen su estilo de liderazgo dicen que viene armado con "sustancia" y "datos"; un contraste con la gran personalidad de Bezos.
"He intentado dedicar algo de tiempo a entender cuáles son algunas de las preocupaciones que la gente puede tener sobre la empresa", dice Jassy. "Si no dedicas suficiente tiempo a compartir lo que realmente está pasando, la gente llenará ese vacío. Por eso intentamos mantener un diálogo abierto".
Hasta ahora, esos esfuerzos no han generado mucha buena voluntad hacia la empresa, que busca expandirse mediante adquisiciones.
Las grandes compras de Amazon en los últimos meses están siendo revisadas. Su operación de US$ 3.900 millones para hacerse con el proveedor estadounidense de atención primaria OneMedical se encuentra en la fase de "segunda solicitud" de un examen más profundo, al igual que la compra de iRobot, el fabricante de la aspiradora Roomba, por US$ 1.700 millones.
Según varios medios de comunicación, la FTC está estudiando una demanda más amplia contra las prácticas de la empresa, como la forma en que trata a los millones de vendedores de terceros que publican productos en el mercado de Amazon. La FTC declinó hacer comentarios.
En comparación con los comentarios anteriores de la empresa sobre los supuestos motivos de los reguladores -Amazon ha acusado a la FTC de parcialidad y acoso contra la empresa y sus ejecutivos-, Jassy parece dispuesto a adoptar una postura más diplomática en 2023.
"Hay que trabajar dentro de los límites de la situación", afirma. "Los acuerdos pueden estar tardando más de lo normal o de lo que creemos que debería ser el caso. Pero eso es lo que es hoy, y seguiremos avanzando".
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Nuevas fronteras
El ajuste pospandémico también está intensificando el escrutinio de la expansión de Amazon en nuevas áreas de negocio, especialmente la inteligencia artificial, donde se está produciendo rápidamente una apropiación sin precedentes de esta tecnología revolucionaria.
Aunque la IA y la tecnología de aprendizaje automático se pueden encontrar en AWS y en las propias operaciones de Amazon, existe una gran preocupación, incluso entre los partidarios de la empresa, de que ya se ha quedado atrás en la carrera de la IA "generativa", en comparación con los movimientos de Microsoft y Google.
"Microsoft va claramente en cabeza y ha ganado mucho terreno en este terreno", afirma Matt McIlwain, director gerente de Madrona Venture Group, un importante inversor que ha trabajado estrechamente con Amazon durante más de dos décadas.
"Amazon tiene que ser consciente de esta tendencia masiva hacia las aplicaciones inteligentes y generativas. Amazon tiene que tener su respuesta estratégica".
Jassy dice que ve "oportunidades" para trabajar con empresas más pequeñas en el espacio, pero no quiso dar más detalles. Una de ellas, Stability AI -competidora de OpenAI, respaldada por Microsoft- ya está integrando su software con la plataforma AWS.
"Creo que es emocionante lo que es posible con la IA generativa", afirma Jassy. "Y es parte de lo que se está viendo con modelos como ChatGPT. Pero la mayoría de las grandes empresas, profundamente técnicas como la nuestra, han estado trabajando en estos modelos de IA generativa durante mucho tiempo."
Menos de moda, pero posiblemente igual de importante para el futuro de Amazon, está su fallido negocio de comestibles. Cinco años después de la adquisición de Whole Foods por US$ 13.700 millones, Amazon aún no ha conseguido la reinvención del comercio minorista físico que las cadenas de supermercados tradicionales temían cuando se anunció el acuerdo. Los ingresos de la unidad de tiendas físicas de Amazon sólo han crecido un 10% en este periodo.
Los analistas del sector afirman que los formatos de las tiendas de Whole Foods son incoherentes y no han logrado proporcionar centros adecuados para la entrega de comestibles de la forma que algunos observadores habían predicho. "Realmente han llegado al límite de lo que pueden hacer con Whole Foods", afirma Neil Saunders, analista del sector minorista.
Los intentos de crear sus propias marcas de tiendas físicas han sido decepcionantes. Ha experimentado con las tiendas de conveniencia Amazon Go, en las que las cámaras registran lo que el comprador coge y cargan automáticamente el importe en su cuenta de Amazon. La tecnología "just walk out" funciona con sorprendente precisión, pero los intentos de venderla a otros minoristas físicos han tenido resultados limitados.
La empresa también ha abierto tiendas Amazon Fresh más grandes, de tamaño comparable al de un supermercado tradicional, que también actúan como minicentros de distribución para los clientes en línea. A pesar de los planes para cientos de ellas, sólo se han abierto unas pocas docenas.
"Estamos haciendo muchos experimentos, y varios de ellos nos animan", dice Jassy. "Estamos experimentando con la selección, los formatos de caja, el surtido y los precios. Esperamos que en 2023 tengamos un formato con el que queramos ir a lo grande."
“Estamos haciendo muchos experimentos, y varios de ellos nos alientan”, dice Jassy. “Estamos experimentando con la selección, los formatos de pago, el surtido, los puntos de precio. Tenemos la esperanza de que en 2023 tengamos un formato en el que queremos crecer”.
Hasta entonces, la expansión de las tiendas físicas de Amazon se ha ralentizado y la empresa asumió un cargo de US$ 720 millones por arrendamientos rescindidos y otros costos relacionados con la reducción del mercado de comestibles en su cuarto trimestre.
"Realmente no entienden muy bien el comercio minorista físico", dice Saunders, describiendo a Amazon como "un minorista que tiene un cerebro muy bueno que no tiene mucho corazón".
Cada vez más, surgen dudas sobre la experiencia de compra en línea de "pasillo sin fin" de Amazon. Su unidad de publicidad, que Jassy describe como una de sus grandes apuestas para el futuro, ha florecido. Generó casi US$ 38 mil millones en ventas en 2022.
Sin embargo, los productos baratos y, a veces, falsificados de fabricantes chinos que pasan desapercibidos, a menudo se exhiben de manera más prominente que las marcas legítimas, lo que crea una experiencia de usuario deficiente que un comentarista de la revista New York Magazine describe como la "basura" de Amazon.
“Cada vez es más difícil y desagradable comprar (en Amazon)”, dice Saunders.
Amazon dijo que sus encuestas mostraron que la "gran mayoría" de los compradores estaban satisfechos con el uso del sitio.
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Los números que priman
Un golpe maestro de Bezos fue la introducción de Prime. Lanzado en 2005, el plan de suscripción ofrecía inicialmente entrega rápida y gratuita, pero ahora se ha ampliado para abarcar entretenimiento, juegos y, más recientemente, atención sanitaria. El año pasado, los ingresos por "servicios de suscripción" -principalmente Prime- ascendieron a US$ 35.200 millones, un 11% más que en 2021, pero a un ritmo más lento que en años anteriores.
Retener a los miembros Prime es clave: compran más a menudo y gastan más que los clientes que no son Prime. Amazon no revela el número de suscriptores, pero Insider Intelligence calcula que en EEUU son unos 90 millones. Con el 69% de los hogares estadounidenses, está alcanzando el punto de saturación.
Promover el valor de Prime se ha convertido en una cuestión más crítica después de que Amazon subiera el precio por primera vez en varios años. En Estados Unidos, la subida fue del 17%, hasta US$ 139 al año. Pero mantener Prime como una perspectiva atractiva para consumidores cada vez más sensibles a los costes, es caro e interminable.
Amazon gastó US$ 17.000 millones en contenidos de entretenimiento en 2022, frente a los 13.000 millones de 2021. Aunque atrae a un gran número de espectadores -la serie de El Señor de los Anillos ha atraído a 100 millones de espectadores-, la recepción crítica ha sido desigual. Este año, por ejemplo, Amazon sólo ha recibido una nominación a los Oscar, frente a las 16 de Netflix. En la última edición de los Emmy, se vio superada por casi todos los competidores de streaming.
Jassy se muestra "muy ilusionado con los contenidos que estamos produciendo" y afirma que la oferta está aún en sus primeras fases.
Amazon también actúa como mercado para otras plataformas de streaming, lo que le permite cobrar comisiones cuando los clientes añaden canales como HBO, Showtime o PBS.
Jassy afirma que el objetivo de la empresa es "ofrecer la mejor selección de contenidos de vídeo en streaming". Sí, es de esperar que una parte incluya nuestros propios "originales", pero otra gran parte incluirá los "originales" de otros".
Puede que quién produzca contenidos originales en su plataforma de streaming no sea fundamental para el éxito de Amazon, pero la cuestión de si puede dejar su propia huella en la empresa sí lo será.
A corto plazo, los analistas consideran que el historial de Jassy en la creación y dirección de AWS es experiencia suficiente para mantener el control de Amazon durante un periodo difícil.
"En realidad está en mejor situación que Bezos", dijo Brent Thill, analista de Jefferies. "A los ejecutivos de software, en su ADN, no les gustan las cosas que pierden dinero o no tienen altos márgenes o alta visibilidad de ingresos recurrente. Creo que está menos entusiasmado con los proyectos "moonshot" y se centrará en proyectos más rentables y probados."
Jassy dijo a los analistas en la conferencia de resultados que sus prioridades inmediatas eran precisamente esas cosas básicas: reducir costes, impulsar la oferta Prime, mantener los precios bajos y acelerar la entrega.
Pero retrasar el temido segundo día es cada vez más difícil.
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