La crisis financiera de 2008 y el terremoto de 2010 tienen un significado especial para Paz Corp, controlada por la familia Paz. Ambos sucesos gatillaron una serie de cambios en la compañía, que se han traducido en mayor enfoque en las operaciones internacionales, definición de un volumen de negocios y un cambio en la estrategia. Un Paz recargado, como dice el presidente del directorio, Juan Pablo Armas (JPA). Según Ariel Magendzo (AM), gerente general corporativo de la firma, “las crisis fuerzan a mirarse y a replantearse cosas y decir ‘no quiero pasar por esto de nuevo’. Ojalá que la próxima crisis nos encuentre con una liquidez importante y que sea una gran oportunidad para comprar terrenos, por ejemplo”, explica el ejecutivo.
Uno de los temas centrales de este cambio, es que se fijó una meta: vender, a nivel sudamericano, unos US$ 500 millones al 2015 y llegar a un margen de última línea de 10%, una meta que ya casi alcanzaron.
-¿Por qué fijar esas metas?
-AM: A fines de 2011 nos dimos cuenta que era necesario darle una estabilidad a los flujos que generaba la compañía. El negocio inmobiliario es muy intensivo en capital y genera mucho gasto y los ingresos de los proyectos no se ven hasta dos o tres años después. Esto significaba estabilizar el ritmo de crecimiento y definir un volumen de negocio más alcanzable. Esto último tenía varias aristas. Primero, estabilizar los flujos; segundo, un volumen que nuestra estructura pudiera abarcar y, una vez que llegáramos a ese nivel, revaluar y ver si podríamos tener un crecimiento adicional. Igual es un volumen importante, porque en esa época estábamos en US$ 300 millones y llegar a US$ 500 millones en dos o tres años es un crecimiento fuerte, pero alcanzable.
-¿Qué acciones han tomado para conseguir esta flexibilidad?
-JPA: Primero, con diversificación. Por eso a los negocios en el extranjero les hemos dado un énfasis muy importante. Perú ha sido un gran aliado desde el punto de vista del portafolio. Brasil este año va a empezar a rendir sus frutos. En la parte interna, el año pasado nos embarcamos en un proceso de revisión de todas las áreas y procesos de negocio. Con eso conseguimos varias cosas, primero un mejor uso de los recursos y lo otro es echar mano a funciones que hoy se pueden externalizar.
En la parte interna, el año pasado nos embarcamos en un proceso de revisión de todas las áreas y procesos de negocio. Con eso conseguimos varias cosas, primero un mejor uso de los recursos y lo otro es echar a mano a funciones que se pueden externalizar.
-¿Qué externalizaron?
-AM: De la organización en general, como informática.
-JPA: Otras áreas como publicidad, teníamos casi una agencia interna.
-En el número de proyectos ¿hubo ajustes?
-AM: La crisis de 2008 fue muy seria y luego vino el terremoto. Fue un periodo de mucho ajuste porque traíamos una serie de proyectos con las dificultades de la crisis así que nos enfocamos en salir rápido de esos proyectos. A fines de 2007 en Chile llegamos a tener 80 proyectos simultáneos, con una participación del 25% a 30%. Hoy estamos apostando a un portafolio en Chile de 30 proyectos, con participación por sobre el 75%.
-¿Cambió la política de banco de terrenos también?
-AM: No tanto. Siempre hemos sido una compañía más ’spot’; es decir, vamos adquiriendo terrenos a medida que vamos desarrollando. Lo que hemos definido es tener un banco de terrenos que nos alcance para unos dos años de venta. Hoy estamos casi con ese volumen y estamos tratando de ser rigurosos en eso, de no poner demasiado capital en eso.
-¿Se redefinieron ubicaciones?
-AM: Sí, eso es importante. Definimos el stock geográfico que vamos a abordar en Chile, sobre todo, y hoy estamos enfocados en los grandes centros urbanos, que son la Región Metropolitana, V Región, Antofagasta y Concepción. Después, en Perú, tenemos Lima y hace poco iniciamos un proceso de regionalización en Perú, más que todo en el desarrollo de casas. Estamos en Piura e Ica y estamos viendo otras ciudades fuera de Lima. En Brasil, el enfoque es sólo Sao Paulo y no pensamos movernos de ahí.
-¿Cuál es el nivel de lanzamientos definido?
-AM: En Brasil la idea es lanzar en torno a tres proyectos al año. La gracia es que los precios son más altos que en Perú o Chile, entonces con tres o cuatro proyectos se logran volúmenes de venta por sobre US$ 50 millones. El gran tema en Brasil, que tiene un déficit gigantesco, es obtener los permisos, una vez que se obtienen, independiente de los más económicos, la demanda real por demográfico y déficit es muy fuerte.
En Perú, la idea es de lanzar unos seis proyectos de departamentos y unos dos o tres de casas. En Chile, hablamos de lanzar entre ocho y doce proyectos.
-¿Cuánto quiere que represente las filiales extranjeras?
-AM: Hoy representan cerca de un 20% de los ingresos. Hoy sólo con Perú, pues Brasil no está generando ingresos. La idea es que lleguen a entre 35% y 40%.
JPA: En el corto plazo, Brasil no lo vemos como una plaza con la envergadura de Perú. Tiene mucho potencial, pero nuestra estrategia es distinta en Brasil que en Perú. Creemos que en el largo plazo habrá una gran oportunidad y estamos en el proceso de aprendizaje, actuando con mucha cautela. Perú es distinto, tenemos negocio de casas y departamentos, con niveles de lanzamiento más grande, tenemos un socio, el grupo Romero, con quienes hemos tenido una muy buena relación. En Brasil es un proceso de aprendizaje que toma años, por eso decidimos entrar. Nuestro objetivo en Brasil es distinto que el de Perú en los próximos cuatro años.
-En esta revisión ¿se eliminaron líneas de negocio, como arriendos?
-AM: Lo que hicimos fue mirar el balance y decidimos que sería de rotación. Es decir, que haríamos el negocio inmobiliario y éste no es un negocio que permita aguantar dentro del balance edificios para arriendo. Se decidió hacer asociaciones o firmar contratos con fondos que se dedican a arriendos y nosotros haremos nuestro negocio de desarrollo y venderemos a estos fondos. Por eso, nos salimos de ese negocio. También salimos, por otra razones, del leasing.
-¿Qué otros cambios han debido realizar?
-JPA: Reestructuramos nuestros pasivos financieros. Ese era otro tema que nos tenía en un minuto con una carga pesada. Bajamos la deuda corporativa y nos fuimos a deuda a nivel de proyectos. Esto produjo una baja muy importante en los gastos financieros, de unos $ 2.000 millones, que a la larga en la utilidad de la compañía es muy relevante, si se le suma la reestructuración de eficiencia.
-¿El mercado está entendiendo estos cambios?
-JPA: El mercado lo está leyendo, pero no con la claridad que lo hará en el futuro. Lo que pasó con la acción en el último tiempo tiene que ver con un problema de liquidez de mercado, con una salida de rentabilidad. La fluctuación del precio de la acción responde más a una coyuntura de mercado que a los fundamentos del negocio. Lamentablemente no se ha llevado al precio de la acción, por estos problemas de flujo.
El cambio de la clase media
Dos ejes tiene esta nueva etapa de Paz. El primero "son los accionistas, que sea un buen negocio para ellos, rentable, sin importar los ciclos. Lo segundo, es el cliente. Hemos vuelto a nuestra esencia que es la clase media chilena", dice Juan Pablo Armas.
Así, el presidente de Paz comenta los cambios de esta clase media: "Hoy la mujer tiene un peso que antes no tenía en las decisiones de compra y hoy son el elemento más relevante". Además, dice que este segmento de la población "está más informada. También más empoderada y se siente con más derechos. Saben lo que quieren y lo exigen (...). Así, hemos agregado termo paneles, entregando departamentos amueblados en espacios comunes, terrazas verdes", etc.
El tamaño de las viviendas también refleja ese cambio. Si hace 20 años Paz comenzó construyendo unidades de hasta 30 m2, "hoy la gente está buscando departamentos más grandes y lo pueden pagar", dice Magendzo. De esta forma, el tamaño subió cinco metros, un 10% a 15%, "que es lo que la gente puede pagar". Otra tendencia que han visto es que "antes nunca construíamos departamentos de tres dormitorios en el centro de Santiago y hoy están comprando. El mercado ha ido cambiando y uno se va adaptando", añade el gerente general.
Las variables de mercado
El gerente general de Paz; Ariel Magendzo analiza también el mercado inmobiliario del país. "Este año hemos ido desde la burbuja a la depresión", señala sobre los temas que han dominado las discusiones de cómo se encuentra la industria. Sin embargo, dice, "en Paz hemos sido muy consistentes". Para ello, dice que "las variables claves que miramos son empleo -y hoy el desempleo está muy bajo-, y las tasas de interés; es decir, el acceso al crédito. Eso está estable y en ese sentido creemos que la demanda seguirá".
Agrega que "la demanda lo único que hará, por la demográfica propia de Chile, es aumentar. A eso se le suman ingresos crecientes. Lo que hay que ver es qué pasa con la oferta y mientras éstas siga trabada por temas de permisos, escasez de suelo, se traspasará a precio", asegura.
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