La mirada de la Gen Y respecto del liderazgo

Decir que la generación Millenium es crítica no es novedad. Tampoco decir que son exigentes y cuestionadores. En la encuesta anual realizada por Deloitte a nivel global se revelan ideas muy interesantes que merecen ser escuchadas, especialmente respecto de la conducta de los líderes.

El liderazgo para ellos es un concepto más amplio que el actual e incluye dimensiones relacionadas con el trato de las personas, innovación en los productos o servicios entregados, resultados financieros y sentido de propósito significativo y al cual adhieran en la práctica (sean congruentes). Para ellos un líder debe inspirar, pensar estratégicamente, ser visionario, decidido, apasionado y poseer habilidades interpersonales desarrolladas. A estos se agrega la condición que deben preocuparse por el desarrollo de sus empleados y poseer un comportamiento evidentemente ético. Y sin embargo, el 75% considera que los líderes actuales se comportan de acuerdo a su propia agenda y que no se conducen de manera ética (48%). Consideran que se preocupan por los resultados de corto plazo, y por los ingresos y premios personales a los que puedan acceder.

En consecuencia, en las preguntas respecto de cómo se comportarían si ocupasen posiciones de poder son claros al marcar la diferencia respecto de sus antecesores. Ellos pondrían el acento sobre el bienestar de los empleados (tanto en los aspectos transaccionales como de crecimiento y desarrollo profesional) y el impacto comunitario. Contratarían a persona con criterios de creatividad, profesionalismo, flexibilidad y trabajo en equipo e integridad, más que en conocimiento del negocio (todas competencias entrenadas durante el período universitario).

Un porcentaje relevante de millenials (25%) considera que salen de la universidad con habilidades de liderazgo, a pesar de no tener experiencia ejerciendo influencia en contextos laborales o productivos, pero que otras actividades o escenarios donde se ha puesto en ejercicio el liderazgo son suficientes para poder extrapolar y transferir esa experiencia a contextos laborales. Pero las organizaciones también requieren que desarrollen su habilidades de liderazgo, sin considerar que los criterios que definen a una líder de la generación X o anteriores son diferentes a los que definen a un líder para un millenial. En otras palabras, estos se consideran con potencial de liderazgo y las empresas requieren líderes...

En este desencuentro surgen muchas preguntas. ¿Contamos con potenciales líderes subutilizados que podrían darnos las claves de lo importante para el éxito futuro?, ¿con esta diferencia conceptual, las empresas conseguirán lo que buscan, o conviene reformular la práctica del líder? Dada esta definición, probablemente los que hoy se consideran líderes dejarán de serlo mañana... Y conviene que las organizaciones se preparen para esto.