Su meta declarada es llegar a una participación de mercado del 10% y aunque consideran que no es imposible de manera orgánica, en Scotiabank están conscientes de que lograrlo sólo con el esforzado trabajo de hacer las cosas cada vez mejor es “un sueño”.
Por eso, hoy, cuando en tres años ya cumplieron su plan estratégico que se habían fijado hasta el 2018 y cuando han puesto un fuerte foco en la transformación digital, no desdeñan la posibilidad de salir otra vez de compras, como lo hicieron con el negocio de tarjetas de Cencosud.
“Hay que estar abierto a las posibilidades”, afirma el gerente general del banco de capitales canadienses, Francisco Sardón. Es más, cree que los cambios que vienen en el negocio serán tan disruptivos que muchos accionistas tendrán que evaluar si están preparados para mantenerse competitivos, y si no, vender.
-Si ya han cumplido el plan 2013-2018, ¿qué les queda?
-Sí, ese plan ya está ejecutado, lo que pensamos hacer en cinco años, se ha hecho en tres. Eso nos da espacio y tiempo para implementar la banca digital, que en 2016 se fijó a nivel mundial en Scotiabank como un objetivo al que se debe dar mucha fuerza. Se crearon gerencias digitales en Canadá, Chile, Colombia, Perú y México, con un ejecutivo que le reporta directamente al CEO de cada país, es decir es un miembro del comité ejecutivo. En nuestro caso es Daniel Kennedy, vicepresidente de Banca Digital.
En esta área nuestros focos son dos: mejorar la experiencia del cliente, con acceso a productos y servicios en línea de forma rápida, dos minutos para un crédito de consumo preaprobado si eres cliente del banco, por ejemplo, y segundo, vender en los canales digitales. Como Chile está más avanzado en la ruta digital, hoy Scotiabank en el país tiene cerca del 27% de sus ventas de la banca retail por canales digitales. Nuestro objetivo es llegar al 50%.
-¿50% de los productos?
-Del número de productos. Lo que más se vende son los depósitos a plazo, cerca del 85%, seguros y créditos. Lo más importante de la banca digital es el data analitycs, que analizan el patrón de comportamientos de los clientes y permite hacer ofertas más específicas.
-¿Cuál es la meta final? ¿Ganar mercado, reducir costos?
-Somos un banco que está en un mercado a largo plazo, por lo tanto no hay una meta final, sino que es permanente, ser una empresa rentable, lo que significa tener niveles de retornos sobre capital similares al mercado en el que estamos. Es decir, si el mercado renta 12%, hay que tener 12%.
-¿Un retorno de 12% está bien?
-Sí, para Chile es la rentabilidad del mercado. El banco a nivel mundial tiene rentabilidades cercanas al 14%. Perú tiene 18%. Pero Chile es más eficiente y competitivo. Pero volviendo a la pregunta, ¿cuál es el objetivo final? Primero, ser un banco rentable, ser un banco que crece permanentemente y eso implica ir a tasas mayores al mercado. Tercero proveer buenos productos y servicios, porque sabemos que a largo plazo solo permanecen en el juego las empresas que están satisfaciendo las necesidades de los clientes.
-¿Y está prevista también la posibilidad de seguir comprando, de buscar nuevas alianzas?
-Estamos manteniéndonos en el crecimiento orgánico. Sin embargo, el banco siempre está abierto a ver las posibilidades de inversiones, en la medida que calcen en cuanto a desarrollo estratégico a largo plazo y generación de valor. Las empresas hemos aprendido que al comprar negocios, si se sobrepaga, termina siendo una no buena decisión empresarial y cuando uno no está dispuesto a invertir, orgánicamente se va quedando. Por lo tanto, hay que estar abierto a evaluar. Hoy no tenemos ninguna negociación en marcha, estamos concentrados en el crecimiento orgánico.
-¿En el mediano o largo plazo el 6% de participación de mercado les queda bien?
-El banco aspira a tener un 10% de participación a largo plazo en los mercados. Es una especie de regla general que da mayores niveles de eficiencia y rentabilidad. Pero eso de lograr el 10% es un sueño en Chile. Como ven, con el esfuerzo que hemos hecho, hemos crecido 140 puntos. No es imposible pero toma mucho tiempo. En un crecimiento orgánico creo que vamos a estar tocando el 8% en cinco años más. Hay que estar abierto a posibilidades de compra.
-Se dice que los bancos en Chile son muy caros, ¿ha cambiado eso?
-Creo que los accionistas de los bancos en general podrían preguntarse dónde van a estar sus instituciones en los próximos 10 años. Yo me preguntaría, en ese caso, qué capacidades tengo yo y mi empresa para seguir siendo competitivo. Y si veo que posiblemente puedo tener un riesgo ahí, puedo pensar que es mejor vender ahora, cuando todavía tengo una empresa que genera valor...
Los inversionistas hoy se están preguntando, en este mundo que se viene, si cuentan con las características para competir. Primero, ser intensivo en inversión en tecnología; segundo, operar eficiente y rentable en un mundo de mayor regulación, Basilea III, límites de capital, límites de solvencia… ¿Puedo ser rentable con todo esto? Ahí van a haber distintas reacciones y pueden haber oportunidades de inversión.
Los próximos tres años van a ser bien disruptivos en la evaluación de la inversión.
El potencial de Cencosud
-¿Cuánto se ha notado la desaceleración de la economía?
-El segmento más impactado es el comercial, hemos visto un frenazo, sobre todo el de corporaciones y empresas medianas. Hay algunas que han seguido haciendo inversiones importantes, pero en su gran mayoría el capex se ha detenido.
Otro segmento con menor actividad son las pymes. Las hemos visto más ajustadas y con menos ímpetu.
El segmento comercial pesa el 55% del balance en la industria: si se cae, arrastra todo el indicador. Lo que aún hemos visto activo ha sido el crédito de vivienda, el año pasado estuvo al 15% y este año ha estado al 10% y sigue siendo una tasa sólida de crecimiento. En consumo la industria espera para este año un crecimiento de 12% y nosotros, de 18%.
-Harto…
-No hay olvidar que tenemos las tarjetas de Cencosud y ahí estamos en una posición de alto crecimiento, porque ellos tenían una cartera muy grande que estaba relativamente desactivada. Estamos activando esas líneas. Cencosud nos trajo 2,5 millones de clientes, donde 700 mil están activos. El banco tenía 150 mil.
-¿Quieren llegar a los 2,5 millones?
-Normalmente en los portafolios de consumo la base activada es entre 30%-35% del total. Hay una oportunidad de crecimiento por dos vías: activando mayor número de clientes y subiendo la cantidad a cada cliente que ya está activo, además de buscar más venta cruzada, con seguros por ejemplo.
-Tenían pendiente hacer esta misma alianza en otros países...
-En Colombia se firmó la renovación del acuerdo que existía entre Colpatria, que es nuestro banco en ese país, y Carrefour, antes de que lo comprara Cencosud. Ese acuerdo venció en 2016 y se renovó hace dos meses. El mercado colombiano es muy desarrollado en términos de tarjetas de crédito, unas tres millones, con un segmento muy potente en el ABC1 de alto valor por ticket.
Sobre otros países, estamos evaluando qué posibilidades tenemos, porque Cencosud no está en México y nosotros no estamos en Argentina. En Perú estamos los dos y lo estamos evaluando.
Definiciones clave
Pensiones: "Preocupa que se afecte el financiamiento de largo plazo"
"Hay que evitar la discusión de un tema técnico con opiniones no técnicas. Mi preocupación es que se dañe la capacidad financiera, el rol de los fondos de pensiones en el financiamiento de largo plazo, que le ha dado al país la posibilidad de financiar infraestructura, concesiones, que los bancos otorguen créditos a 15 años. Hay que estar conscientes de los efectos colaterales. El rol de las AFP es rentabilizar los fondos de los afiliados, y lo han cumplido. Si después el problema es que la gente está viviendo más o hay más latencia en los ahorros, escapa a los fondos de pensiones, es algo que tiene resolver el gobierno con políticas y decisiones de otro tipo".
-¿Los bancos están preparando alguna propuesta?
-No, los bancos no estamos participando con ninguna propuesta.
-Pero el tema del financiamiento de largo plazo parece importante...
-Muy importante. Han sido infraestructuras, aeropuertos, carreteras, proyectos tremendos. Hoy el 18% del fondeo del sistema financiero viene de las AFP, es mucho dinero, unos US$ 70 mil millones. Hay que darse cuenta de que los fondos de pensiones no operan independientes, cuando te sacan del sueldo el 10% al mes, eso se deposita en el fondo de pensiones y el fondo de pensiones se lo pone al banco, que con eso te da un crédito hipotecario. En Perú hasta hace 10 años no había crédito hipotecario a 15 años, porque la banca no tenía financiamiento a largo plazo. ¡Y aquí lo tienen desde los años 80!
Presidenciales: "Esperaríamos a alguien que sea capaz de reactivar la economía"
"Nos gusta operar en Estado de derecho, ese es nuestro principio básico, independiente de quien gobierne. Esperaríamos que quien llegue al gobierno tenga la capacidad de reactivar la economía y para eso nos parece que un elemento importantísimo es la confianza que necesitan los inversionistas. La confianza no se recupera saliendo al periódico y diciendo 'se necesita recuperar la confianza'. Se hace con acciones concretas. Una situación: hasta hoy no nos han dicho cuáles son los servicios mínimos de los bancos.
La ley dice que para establecer los servicios mínimos tienes que sentarte con la cúpula sindical y acordarlos. Si necesito un reemplazo, pueden ser los mismos que del sindicato. Imagínate la capacidad de boicot que pueden tener".
-Cuando dice que el próximo presidente tiene que reactivar la economía, ¿cómo se hace eso?
-Tiene que dar confianza, con medidas claras. Decir: la reforma laboral se aplica en estas cosas y en estas no. Hay sectores como los hospitales, los bancos, los servicios que son importantes para la sociedad, para los cuales se va a dar un marco jurídico que proteja su operación.
Si yo sé, como inversionista canadiense, que la legislación no me protege de que la empresa se puede parar a voluntad de cuatro personas del sindicato, mi decisión de inversión cambia.
Reforma laboral: "Por supuesto hay que revisarla"
-¿Hay que revisar las reformas?
-Claro.
-¿Cuáles?
-La laboral.
-¿Es tan mala que puede parar inversiones?
-Por supuesto, porque es un reforma sindical. Gracias a Dios, las relaciones laborales entre empleados y empleadores han cambiado; la visión de que el empresario es un explotador y el trabajador es una víctima explotada, es de los años '70. Hoy no existe empresario decente que quiera hacer su empresa que piense así. Todos somos conscientes de que el trabajador es el principal activo en la compañía. Es el que hace que ocurran las cosas. Mi único afán es dar confort y recursos, herramientas a los trabajadores. Y eso implica un buen salario acorde con el mercado. La tecnología es un factor importante, porque cuando tú en el banco contratas a una persona de 28 años y no lo tratas bien, se manda a cambiar en 48 horas. Cero sensaciones de quedarse toda la vida. Y me da la impresión de que el discurso sindical es de los 70.
-¿Y la reforma tributaria?
-En los mecanismos, no en la tasa. Que Chile tenga una tasa de 27% de impuesto a la renta, no es problema. Perú tiene 30%, Canadá, 40%. Pero si haces que el mecanismo para pagar sea súper complejo, ese es el problema. ¿Por qué no se dijo: paguen 27% a raja tabla, todo igual?
-¿Les preocupa el proyecto de Ley de Bancos?
-El tema normativo no es algo que nos preocupe. Estamos en 55 países, diferentes gobiernos, diferentes estilos, y pensamos que Chile tiene de las mejores regulaciones. A nivel global, el banco opera bajo Basilea III y cuando eso llegue aquí, haremos nuestra adecuación de capital.
¿Cambio de casa? "Hay varias alternativas"
Desde la década de los '40, el Scotiabank ha tenido su casa matriz en la esquina de Morandé con Agustinas, frente a la Plaza de la Constitución y La Moneda. Y les gusta el lugar, sobre todo por la seguridad energética, que es clave para la operación. Pero, de todas maneras han estado evaluando alternativas de mudanza.
"Estamos viendo, hay varias alternativas. Una es invertir en este edificio, arreglarlo completamente y volverlo high tech, dejando la fachada del casco antiguo. También hemos mirado el Costanera Center y otras opciones viables en la ciudad. De todas maneras, en ninguno de los casos se tratará de un movimiento rápido, cualquier mudanza, si es que la hay, será en el mediano plazo".
Los números de Scotiabank
En 2013, Scotiabank estableció para la operación en Chile un plan estratégico a cinco años plazo con tres lineamientos exigentes: crecer a tasas sobre el mercado, recuperar rentabilidad y ganar eficiencia. En tres años ya lo cumplieron, explica Sardón.
En cifras eso significó:
Aumentar de 4,7% a 6,6% su participación de mercado, tras crecer por sobre el promedio de los bancos en sus principales negocios. En 2016, se expandió un 10% versus el 6% de la banca en general, con alzas en los segmentos comercial (4,7%), hipotecario y consumo (15%).
Pasar de una rentabilidad de entre 6% y 7% a una de 12,5% a noviembre.
Mejorar la eficiencia de un ratio costo/ingreso del 57% a cerca del 50%. A nivel global "reportamos un ratio un poco mayor por el negocio de Cencosud, que recibimos con una eficiencia de 73% y hoy está en 51%", dice.
La migración digital avanza rápido. El 90% de las transacciones, en volumen, se hacen en los canales remotos.
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