El sello de las empresas ágiles

Javier Zabala

Javier Zabala

La Presidenta le hace un desaire al empresariado tras la Sofofa, y no ceja en sus reformas. Pero incluso dentro de la Nueva Mayoría encuentra creciente oposición pues el presupuesto 2016 evidencia que no hay fondos para estas, y que el timing es malo con el desempleo y la inflación al alza. Entonces ¿qué puede hacer una empresa para aumentar su agilidad frente a esta incertidumbre?

Una reciente encuesta global del tema hecha por Accenture arroja lecciones interesantes, pues identifica las características más diferenciadoras entre empresas que han subido sus ventas 10% o más, y las que han decrecido.

En suma las empresas verdaderamente ágiles son capaces de anticipar el cambio, reaccionar más rápido que sus competidores y adaptar sus estrategias y procesos frente a shocks.

Los ejecutivos encuestados en las empresas top se sienten bien preparados para tratar con la incertidumbre, y aptos para ver la amenaza y la oportunidad en ella. Se preparan para el cambio al revisar periódicamente las tendencias y sus nuevas posibilidades, y al armar equipos de forma temporal y rápida -como una fuerza de tarea- para abordar los retos que estas nuevas posibilidades presentan. Además, sus equipos directivos incorporan una amplia gama de perspectivas y conocimientos, y están preparados y facultados para tomar decisiones críticas rápidamente .

Las conclusiones para las empresas chilenas fluyen lógicamente, siendo la primera que deben tener una forma de medir, desarrollar a todo nivel jerárquico, promover, y si es necesario contratar de fuera líderes comfortables con la ambigüedad, capaces de diseñar y articular una estrategia integral para el cambio, que equilibre las urgencias de corto plazo y las intenciones de largo plazo.

Para alentar nuevas ideas, estos líderes deben manejar redes amplias y transversales de elementos no convencionales que traer a la mesa. Nuevamente, estas redes de cooperación y solución de desafíos no deben ser fijas, sino que deben ser desplegadas o reformuladas para abordar los desafíos y oportunidades que vayan surgiendo, siempre considerando a los principales stakeholders siendo tocados.

Finalmente, los altos ejecutivos deben instaurar una cultura de toma de decisiones críticas y de aplicación de estas con la escala, el buy-in y el accountability necesario a todo nivel. Para esto se puede seguir recetas probadas como son el determinar roles y responsabilidad, aclarar expectativas, fijar canales de comunicación y resolución de problemas, y recompensar los resultados, no solo la actividad.