New Power, movilizando a las masas

Javier Zabala

Los 30 años que se conmemoran del plebiscito del 5 de octubre de 1988 van suscitando cada vez más opinión y reflexión, pero si bien al lector le puede parecer un tema exclusivamente político y del pasado, la gran movilización que causó en la sociedad de entonces puede tener lecturas para la empresa hoy, si se aplica el muy actual prisma del “New Power”.

Es el título de un reciente libro muy elogiado por personas como Richard Branson, en el que los autores Jeremy Heimans y Henry Timms argumentan que nuestro mundo se define por la batalla y el equilibrio de lo que ellos llaman “viejo poder” y “nuevo poder”. El viejo poder funcionaría como una moneda: sólo lo tienen algunos. Una vez ganado, es celosamente guardado, y los poderosos tienen una gran cantidad de esta moneda para gastar. Es un poder cerrado, inaccesible y dirigido por líderes. En cambio, el nuevo poder funciona como una corriente: es hecho por muchos. Es abierto, participativo y dirigido por pares; el objetivo con el nuevo poder no es acumularlo, sino canalizarlo.

Para obtener el nuevo poder se ha vuelto crucial tener de su lado a una multitud conectada y apasionada, y las herramientas y tácticas disponibles para los creadores de movimientos se han expandido enormemente. Pero como al mismo tiempo hay mucha competencia por llamar la atención de las masas (terraplanismo, ice bucket challenge, “mi marca es la mejor”), se ha vuelto más difícil hacerse visible y lograr generar momentum.

Con estos puntos de referencia, entonces, se puede volver a mirar el plebiscito de 1988 y reinterpretar por qué, a pesar de los riesgos de disentir que había en esa época, los valores tras la “postura viejo poder”—que los autores identifican son verticalismo, autoridad, orden, secretismo, lealtad irrestricta— no pudieron superar la promesa de los valores “alternativa nuevo poder”— auto-determinación, autonomía, trasparencia, afiliación condicional—, y en general la promesa de una mucha mayor posibilidad de participar en forjar el futuro de cada quien.

Para obtener un marco que ayuda a pensar dónde está y hacia dónde quisiera moverse una empresa, los autores cruzan viejo y nuevo poder, y viejos y nuevos valores. Por ejemplo, argumentan que Facebook en su plataforma ofrece los valores nuevos (conectarse, compartir), para extraer información y rentabilizarla de forma opaca, en el fondo siguiendo un modelo de viejo poder. En contraste, argumentan que Patagonia o Lego siguen un modelo de poder antiguo (empresas jerárquicas, controladas centralizadamente), pero que se han abierto a los nuevos valores facilitando el que sus consumidores de todas las edades armen, bajo el alero corporativo, comunidades altamente activas e influyentes que nutren a estas empresas de ideas nuevas y de espacios de confianza donde probarlas.

Heimans y Timms concluyen que el futuro es cada vez más una batalla por movilizar a las personas, y que tendrán éxito los que puedan canalizar la energía de la participación. Para esto, invitan a preguntarse si nuestra empresa tiene construida una imagen y una marca de nuevo poder, si tiene identificadas a las personas que hacen de conectoras de redes y si les está allanando el camino, y si las está empoderando para aumentar su grado de participación.