Roberto Alvo: los agitados meses del CEO de Latam

La última vez que Roberto Alvo se subió a un avión fue el 14 de marzo. Junto a su antecesor Enrique Cueto partieron a Madrid, almorzaron con el CEO de Iberia, y por la noche volvieron. Sin saberlo, ese sería el último vuelo que tomaría antes de comenzar una turbulencia en tierra sin parangón en los hitos de la aviación mundial.

La historia de Alvo Milosawlewitsch (51 años, casado, tres hijos) se ha contado un montón de veces: nacido en México, titulado de ingeniero en la Universidad Católica en Chile, MBA de la Universidad de Lausanne, Suiza. Pasó por SQM previo a su arribo en septiembre de 2011 —mismo mes que un avión derrumbó las Torres Gemelas— y aquí hizo carrera: en el área financiera, en planificación, luego como CEO internacional y desde 2017 como vicepresidente comercial de todo el grupo. Eso hasta septiembre del año pasado, cuando se anunció que Enrique Cueto dejaría la gerencia general para cederla a Alvo. Particularmente la dupla Alvo-Enrique Cueto era reconocida al interior de la compañía por la complicidad que demostraban en la dirección.

Luego, en ese periodo de traspaso de mando hasta el 1 de abril, vendría el estallido social, y la consecuente activación de un proceso de cambios políticos profundos; una millonaria OPA de Delta por el 20% de Latam Airlines y si 2019 ya había sido un año de aquellos para Alvo, 2020 se multiplicaría por mil en intensidad.

Quienes han trabajado con el actual mandamás de la firma reconocen que no para. De hecho, los primeros tres meses sus jornadas eran de lunes a domingo de 8 a 23 horas. Y como ya no había viajes que hacer —la mitad de su tiempo en periodos pre pandemia los pasaba arriba de un avión— adaptó un espacio de su casa, otrora sala de televisión, para usarlo como centro de operaciones de una de las empresas más importantes del país.

En sus reuniones es normal ver su espacio-oficina en el fondo de su videollamada: un mapa gigantesco de esos que se le pinchan alfileres muestra donde los Alvo han viajado por el mundo. Que casi parece una agencia de turismo, le han dicho quienes se han reunido con él. Y a la derecha de la pantalla, un ventanal gigante hacia un patio.

Una persona que ha participado en incesantes reuniones con Alvo en estos meses revela que varias veces le han dicho que tiene un perro imaginario. Esto, pues en medio de reuniones el gerente suele agacharse, tomar una pelota y lanzarla al patio. Ninguna mascota se asoma en esos malabares. Las burlas llegaron a tal punto que una vez tuvo que levantar al can y mostrarlo en la pantalla para dar prueba de su existencia.

Un alto ejecutivo de la firma dice que Alvo desde el día “cero” habló sin tapujos, con total franqueza, sin endulzar la verdad ni dejar respuestas abiertas que generaran más incertidumbre. De hecho, aproximadamente cada dos semanas se reúnen virtualmente cerca de 70 ejecutivos de toda la compañía y hacen un ejercicio de preguntas y respuestas en todas las direcciones, en lo que al interior de la empresa bautizaron como GEM o Global Executive Meeting.

Fue en esas citas donde Alvo fue contando de los planes que estaban trabajando ya desde marzo si es que la situación se ponía más fea. Que al final fue lo que pasó, y hubo semanas en que ni un solo avión de Latam se movió.

Y aunque una de las primeras opciones de la empresa —además de buscar financiamiento directo— fue recurrir a los gobiernos donde operaba, como lo estaban haciendo operadores internacionales, el panorama no fue alentador cuando escucharon la serie de requisitos que imponían a cambio de prestar dinero. De hecho, el origen de que los accionistas hayan ofrecido apoyar de su bolsillo a la empresa, fue porque era condición que los gobiernos habían puesto para otorgar préstamos.

En paralelo a esas opciones, un equipo de ejecutivos y abogados ya trabajaba en quizá la más radical de las opciones: recurrir al Chapter 11 en Estados Unidos, lo que finalmente se convirtió en la mejor de las opciones y se hizo efectiva el 26 de mayo. Ese proceso lo fueron aprendiendo en vivo y en directo tanto los asesores legales externos chilenos como los internos, así como la primera plana ejecutiva.

Lo normal, cuenta un entendido, es que una empresa tenga unos tres o cuatro meses para preparar el Debtor in Possession (DIP). En Latam tuvieron que armarlo sobre la marcha, en semanas, y sin un plan firme.

Esos días fueron los más estresantes, cuentan en su círculo. Entre abril y mayo, el ejecutivo durmió poco, y mal.

Ahora, recién en septiembre, y con el DIP ya tomando forma, ocupación de aviones que de a poco ha comenzado a repuntar y con mayores destinos para poder volar, Alvo retomó la bicicleta como deporte. Recién ahora siente que le queda un poco de energía para ocuparla en algo que no sea Latam.

Pero cuando ya el proceso comenzó a tomar forma en Estados Unidos, y vieron que había alto interés por financiar a la empresa, comenzaron también las negociaciones más finas. Y una de esas era con los Cueto al frente, un proceso que para Alvo habría sido especialmente personal, por tener a Enrique Cueto como contraparte. Su jefe por una década, y a quien había reemplazado tan solo unos meses antes. Pero quienes conocieron de las tratativas en las que también participaba Ignacio Cueto, relatan que cada uno entendió y respetó perfectamente el rol que les tocaba. Nadie niega que hubo momentos tensos, con reuniones que terminaban sin acuerdo y con ambas partes parándose de la mesa.

Algo similar ocurrió en el proceso de ingreso de Delta a la propiedad de la firma. Porque aunque Alvo aún no era CEO oficialmente, sino que solo se había anunciado su nombre, fue él quien personalmente lideró todo el proceso, por lo mismo. Los Cueto iban a ganar dinero directamente con esa OPA, por lo que alguien con mirada más transversal y estratégica debía preocuparse de lo mejor para toda la compañía. Y ese alguien fue Roberto Alvo.

En todo caso, trabajar con Alvo, dice un ex ejecutivo, no es difícil. “Tiene buen trato, es directo, ejecutivo y te dice lo que quiere y cómo lo quiere. Pero si tienes una forma mejor siempre te va a escuchar y no se demora nada en cambiar su decisión si es que la idea es buena”, resume.

Y es que Alvo está acostumbrado a delegar y dar responsabilidad a su gente. “En esta salimos todos juntos”, les ha dicho en más de una ocasión, principalmente porque Latam es una empresa con ejecutivos que llevan muchos años vinculados a la firma y que han hecho carrera en su interior. El caso más directo es el de él mismo. Por eso,  dar un paso al costado, o renunciar, nunca se le cruzó por la cabeza. “El capitán del avión no deja el vuelo a medio camino, Roberto tampoco”, dice un alto ejecutivo sobre su jefe.

La primera línea que acompaña a toda prueba a Alvo son Paulo Miranda, como vicepresidente de Clientes; Emilio del Real, de Personas; Hernán Pasman, en Operaciones y flota; Juan Carlos Menció, el VP Legal; y Ramiro Alfonsín, el vicepresidente de Finanzas, y con quien ha trabajado codo a codo en el actual proceso legal, y con quien ya preparan el plan de reorganización que deben entregar en la Corte de Nueva York.

El último que se sumará a este equipo será justamente el reemplazo de Alvo. Se trata de Marty St. George, el hombre clave tras la aerolínea estadounidense JetBlue y su exitoso modelo de negocio llegará el 1 de octubre a ser el vicepresidente comercial de Latam Airlines.

Pero en el directorio también ha encontrado aliados, principalmente los independientes Eduardo Novoa y Patrick Horn, quienes han tomado gran parte de las decisiones estratégicas de la compañía, debido a que no tienen conflictos de interés. Con ellos, Alvo ha conversado viernes, sábado, domingo, de mañana, tarde y noche.

Entre los cercanos recuerdan que cuando leyeron que el juez Garrity tachó el proceso como “enteramente justo”, Alvo no daba más de satisfacción. En el Chapter 11, esa es la forma que tiene un juez de decirle al equipo ejecutivo de una compañía “well done”, bien hecho.

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Uno de los momentos más duros para Alvo fue despedir personas. Y principalmente, ha dicho, porque era gente que estaba haciendo bien su pega. Por lo mismo, en la firma tienen la intención, una vez que todo tome un tono más de normalidad y recuperación, de tratar de salir a buscar a los mismos, y si hay alguien que quiere volver, priorizarlo por sobre otra contratación.

Y los que se quedaron en la firma, han tomado como algo personal dar vuelta el mal momento. Eso es posible percibirlo a hablar con algunos de ellos. Es que si Latam sobrevive, y recupera el vuelo, en el curriculum de cualquiera eso se vería como un antecedente más que llamativo para reclutadores.

Además, al inicio de abril, Alvo tomó decisiones y priorizaron desde ya lo que seguía andando y lo que no, porque no había dinero. Entonces se pusieron cinco prioridades: buscar liquidez para la compañía; reformular la estructura de costos; pillar la forma que los pasajeros que viajen lo hagan con la mayor seguridad sanitaria posible; pero también avanzar en un nuevo convenio con la sociedad y que Latam sea un activo en los países donde está. De ahí se explican acciones como traer ventiladores desde China, o trasladar a personal sanitario en el peor momento de la pandemia, así como los vuelos humanitarios que repatriaron a nacionales; y el quinto punto era no descuidar el largo plazo, y dentro de eso estaba la renovación digital que venían trabajando hace un año.

Originalmente, el rehacer su sitio web y la experiencia de navegación del cliente, así como su paso más eficiente por el aeropuerto, estaba proyectado para iniciar el próximo año, pero se adelantó para ahora. Esta semana anunciaron el inicio del fin del ckeck in en el aeropuerto y un servicio autónomo de etiquetado y despacho de equipaje, que irá implementándose poco a poco en todos los aeropuertos de Chile y otros países.

Otro de los proyectos que decidieron no congelar fue el JBA con Delta, y que ya recibió la aprobación de Brasil. Inversiones como cambiar las cabina de los aviones o habilitar internet a bordo se atrasó, pero sólo hasta que el vuelo de Latam tome más altura.