Renuncia silenciosa

Fernanda Hurtado

La crisis sanitaria provocó enormes disrupciones en las modalidades de trabajo. Y tanto a las empresas como a los propios colaboradores les ha costado encontrar un equilibrio óptimo en el mundo pospandemia.

Una tendencia que ha cobrado fuerza en el mundo -y que se ha popularizado en redes sociales- es la “renuncia silenciosa”, que implica no hacer esfuerzos especiales en el trabajo o, en el peor de los casos, hacer el mínimo posible, manteniendo la fuente laboral.

“Los líderes empresariales deben ser capaces de detectar eventuales factores de desmotivación en sus equipos y de promover mayor flexibilidad en las relaciones laborales”.

Varias razones pueden explicar el rápido aumento de esta tendencia. Compañías que están buscando retomar la “normalidad”; una juventud menos propensa al trabajo duro y prolongado; problemas asociados a la salud mental de los trabajadores en el mundo post Covid; compañías con problemas para dotar de un propósito compartido a la organización; jefaturas con liderazgos nocivos o la imposibilidad por parte de los trabajadores de encontrar un nuevo empleo que cumpla sus expectativas, son algunos de los factores detrás de este movimiento.

No obstante, su popularidad puede ser indicio de formas de entender las relaciones laborales de una manera distinta, donde prima en los colaboradores la búsqueda de un mayor equilibrio con la vida familiar o personal, la necesidad de mayor horizontalidad en las estructuras corporativas, y de instancias de comunicación más efectivas, o evitar episodios de “burnout” o saturación laboral extrema.

Los líderes empresariales deben ser capaces de detectar eventuales factores de desmotivación en sus equipos, ser capaces de inspirar a cada integrante de la organización y, principalmente, promover mayor flexibilidad en las relaciones laborales, algo que demandan con mayor fuerza las nuevas generaciones.

Las organizaciones que tienen como objetivo la aplicación de los criterios ASG, deben esforzarse por no concentrar sus esfuerzos solo en los temas ambientales, sino también darles cabida a los aspectos sociales -donde los colaboradores deben jugar un rol prioritario- y los de gobernanza.

En relación con esto último, el foco debe estar en poner el “tono desde la cima”, es decir, que tanto los directores como los gerentes de primera línea ejerzan liderazgos más colaborativos, más flexibles y menos impositivos. Esta mejor gobernanza exige también que se detecten conductas nocivas en los liderazgos intermedios de las organizaciones, donde muchas veces se desarrollan prácticas que desalientan el compromiso laboral.

Desde la política pública también se puede avanzar en prevenir la desafección organizacional, sobre todo en el Estado. De acuerdo con las cifras de la DIPRES, casi 500 mil personas trabajan en el sector público a junio de este año. Sin embargo, aspectos como la inamovilidad del personal de planta, la falta de incentivos por desempeño o la enorme cantidad de empleos a contrata, son elementos que perfectamente pueden agudizar este fenómeno en el Estado. Es urgente avanzar en un plan de modernización del Estado que tenga como foco el crear equipos de trabajo comprometidos y que garanticen la provisión de servicios públicos de alta calidad.