¿Quién le va a dar las malas noticias al jefe?

Pilita Clark

Si detectas un problema en el trabajo, ¿es más probable que se lo digas a un superior o que te quedes callado? Pensé en esa pregunta cuando Adam Neumann de WeWork fue expulsado como director ejecutivo del gigante de arriendo de oficinas que cofundó hace nueve años. La medida se produjo una semana después de que The Wall Street Journal escribiera sobre un vuelo a Israel de Neumann con unos amigos en un avión privado el verano pasado. Después de que el grupo aterrizó y abandonó el avión, la tripulación descubrió un "trozo considerable" de marihuana dentro de una caja de cereal para el vuelo de regreso. El molesto propietario del avión lo retiró, y Neumann tuvo que encontrar otro medio de transporte de regreso a Nueva York.

En otras palabras, la tripulación no se quedó callada. Tal vez haya sido una decisión valiente, considerando la forma en que tratamos instintivamente a los portadores de malas noticias en el trabajo. Por lo general, le disparamos al mensajero. En uno de los estudios más recientes sobre esta tendencia, a los participantes en un experimento se les dijo que podían ganar US$ 2 en un juego y entonces se les dijo si habían ganado o no. Las personas que no ganaron los US$ 2 dijeron que les había caído mal el mensajero "con mucho mayor frecuencia" que las personas que habían ganado. El mismo efecto se detectó en otro experimento, cuando un empleado imaginario en el mostrador del aeropuerto les dijo a los participantes que su vuelo estaba abordando a tiempo o dos horas tarde.

Como escribieron los autores del estudio en Harvard Business Review, esto no tenía nada que ver con un "efecto halo": la tendencia de atacar a cualquiera que está cerca de ti cuando recibes malas noticias. Algunas pruebas posteriores sugirieron que las personas tenían sentimientos negativos con respecto a los portadores de las malas noticias, no con otras personas que estaban allí en ese momento.

Los hallazgos fueron especialmente desconcertantes para los médicos, que regularmente le dan malas noticias a sus pacientes. Cuando los participantes tenían que imaginar que se les informaría sobre los resultados de una biopsia de piel, a los que se les dijo que tenían cáncer les gustó mucho menos el doctor que a las personas que recibieron una buena noticia. Peor aún, tenían más probabilidades de decir que pensaban que el médico esperaba activamente que tuvieran cáncer.

El impulso de culpar al mensajero está tan arraigado que los autores del estudio tenían sólo dos ideas para lidiar con él: tratar de introducir las malas noticias afirmando que los intereses del recipiente son tu prioridad, o dejar que otra persona lo haga.

Dudo que estas estrategias hubieran ayudado a las personas que he conocido a lo largo de los años que le dieron malas noticias a un gerente de su empresa sólo para ser recriminados por hacerlo. Sin embargo, no es necesario ser un gurú de la gestión para comprender que es mucho mejor que los jefes sepan sobre los problemas que se avecinan.

Andy Grove, el exjefe de Intel, el fabricante de chips, solía aconsejar a los CEO que cultivaran "Casandras" en la compañía para que pudieran emitir alertas tempranas sobre cambios importantes en la industria, incluso aunque fueran de bajo nivel.

Stephen Schwarzman, cofundador del gigante de capital privado Blackstone, cuenta otra historia reveladora sobre la importancia de escuchar malas noticias en su nueva memoria, What it Takes. En 1989, un joven socio de Blackstone defendió la compra de una empresa siderúrgica de Filadelfia que otro socio con más antigüedad consideraba como una jugada desastrosa. El acuerdo se llevó a cabo, la compañía implosionó y Schwarzman fue debidamente convocado a la oficina de un inversionista en Nueva York, donde fue el objeto de una diatriba.

"Me pidió que me sentara y comenzó a gritarme", escribe. Me preguntó si "¿era un total incompetente o simplemente estúpido?" Mientras continuaba la diatriba, "tuve que obligarme a no llorar".

La experiencia lo llevó a repensar la forma en que la empresa tomaba decisiones. Nunca más se le permitiría a una persona aprobar un acuerdo sin solicitar las opiniones de otros. Las nuevas propuestas se presentarían en una gran reunión en la que todos tendrían que centrarse en posibles dificultades y hacer preguntas que el proponente tendría que responder.

Finalmente, después de enterarse de que al menos un joven analista del proyecto también se había opuesto silenciosamente al acuerdo, Schwarzman resolvió hablar con las personas en todos los niveles de la firma que trabajan en las inversiones potenciales, no sólo con sus jefes. Ésa es una lección que se aplica mucho más allá de las grandes firmas de Wall Street. Si tienes suerte, trabajas para un jefe que ya la ha aprendido.