Debemos hacer más para acabar con los monstruos de las reuniones

Pilita Clark

Al comienzo de cada semana laboral, millones de personas en todo el mundo se preparan para algo que hacen sin cesar, sin alegría y mal: una reunión. Era terrible antes de la pandemia, cuando según varias investigaciones se estimaba que se realizaban 55 millones de reuniones al día sólo en Estados Unidos.

Un gerente promedio se sentaba en 12 reuniones a la semana, e incluso los que no eran gerentes llegaban a tener hasta ocho. La situación no era mucho mejor en otros países. Me da miedo pensar en lo que son las cifras ahora que el Covid-19 y el trabajo remoto han marcado el comienzo de la era de la reunión perpetua.

Un amigo exhausto con quien hablé hace poco me dijo que acababa de pasar todos los días de la semana en reuniones consecutivas que comenzaban poco después de las 7 am y no terminaban hasta cerca de las 5 pm. Tiene un cargo con responsabilidades en el distrito financiero de Londres y dirige un equipo remoto, así que supongo que es comprensible.

Hasta en mi caso, el número de reuniones ha aumentado a proporciones explosivas este año. Los lunes, fácilmente podría pasar más de tres horas en cuatro reuniones, aunque la única persona que administro, más o menos, es a mí misma.

Nada de esto sería un problema si todas las reuniones hicieran lo que se supone que deberían hacer y ayudaran a las personas ocupadas a tomar buenas decisiones sobre asuntos importantes. Por desgracia, la evidencia sugiere lo contrario.

Los estudios de los últimos 15 años han demostrado que entre el 7% y el 70% de los trabajadores han calificado sus reuniones como deficientes o improductivas, escribe el profesor estadounidense Steven Rogelberg en su libro publicado en 2019 The Surprising Science of Meetings (La sorprendente ciencia de las reuniones).

Esos números me hacen sentirme agradecida de que trabajo para un periódico. Debido a los tiempos de entrega las reuniones tienden a ser breves, precisas y productivas, lo cual es bueno, considerando el costo de las que no lo son.

El año pasado, un estudio de la Escuela de Administración de Amberes encontró que sólo el 7% de los belgas pensaban que sus 5,9 millones de reuniones diarias eran ineficaces. Pero “todavía generan costos económicos considerables”, escribieron los autores, que calcularon que las malas reuniones les cuestan a los empleadores 2.500 euros por empleado al año: en conjunto, 11 mil millones de euros al año en tiempo y esfuerzo desperdiciados del personal.

La causa de las malas reuniones es simple, dice Madeleine de Hauke, una entrenadora de reuniones y maestra cuyos estudiantes de la Escuela de Amberes realizaron el estudio. “Pasamos nuestras vidas en reuniones, pero hay muy poca inversión para ayudar a las personas a administrarlas de manera eficaz”, me dijo.

Es totalmente comprensible que un entrenador de reuniones diga eso, pero creo que De Hauke tiene razón. Dirigir bien una reunión requiere habilidad. Como mínimo, las personas necesitan saber de antemano por qué se están reuniendo; lo que se supone que deben lograr; quién realmente necesita estar allí y cómo deberían contribuir. Eso suena obvio, pero no lo es, como sabe cualquiera que haya estado en una reunión vacilante e inútil.

Sin embargo, se espera que los líderes de reuniones aprendan todo por sí solos. No recuerdo que me hayan enseñado nunca cómo presidir una reunión, y eso es bueno, ya que rara vez he tenido un trabajo que ha requerido que lo haga.

También me gustan las descripciones de De Hauke de lo que ella llama el “Monstruo de las Reuniones”: las personas que arruinan las reuniones con una variedad de comportamientos molestos. Todos nos hemos topado con el típico grandilocuente que siempre habla de todo, menos del tema de la reunión. También está el zángano dominante. El multitareas grosero. El perdedor de tiempo ininteligible. El mudo que no dice nada y después envía correos electrónicos para decir que lo que se acordó nunca funcionará.

El problema es que todos nos encontramos a veces con estos monstruos de las reuniones, dice De Hauke. Un buen líder de reuniones sabe cómo detener este comportamiento o asegurar que nunca comience, dejando en claro lo que se tolerará y lo que no.

Pensé que la pandemia había empeorado las cosas. Pero De Hauke hace un argumento convincente de que las llamadas de Zoom simplemente amplifican lo que estaba sucediendo antes. Si una reunión era productiva y alegre antes, probablemente es mejor ahora. Si era un desperdicio y exasperante, es probable que sea peor.

Aún así, una mala reunión es como un virus. Al no producir buenas decisiones, a menudo se requiere que se celebre otra reunión, luego otra y otra. Afortunadamente, no hay necesidad de una vacuna, sólo de un poco más de cuidado y preparación, y entender que es importante aprender cómo dirigir bien una reunión.