Anti-colusión

Matko Koljatic

Corrían los primeros años de la década de los ‘80 y yo trabajaba en la filial de la compañía norteamericana Johnson and Johnson (JNJ) en Chile. En un cocktail, en una agencia de publicidad, alguien de la agencia me comenta: “esos dos son los gerentes de Procter and Gamble (PG) para América Latina”. En esos años, ambas compañías, JNJ y PG, competíamos fieramente en varios mercados de productos de consumo masivo. Me pareció interesante conocer a la gente de Procter, a quienes no conocía, por lo que me acerqué a ellos y los salude, presentándome. Para mi sorpresa y bochorno, uno de ellos me contestó, cortés pero severamente: “las normas de Procter and Gamble no nos permiten conversar con nuestros competidores en ninguna circunstancia, así es que lamento decirle que no podemos conversar con Ud.” Cambio y fuera.



Es evidente que esta norma interna que siguieron estos ejecutivos era una regla anti colusión, que en JNJ no existía. Procter and Gamble simplemente buscaba prevenir cualquier situación que pudiera interpretarse como un acuerdo colusivo por parte de ejecutivos de la compañía y de esa forma no caer en situaciones prohibidas por la legislación antimonopolio.

Pienso que la única forma en que la administración de una compañía, entendiendo en ella al directorio y la gerencia, puede manejar el tema, es normando los contactos con los competidores, bajo pena de sanciones severas en caso de incumplimiento de la norma. Ello sigue un principio de control de gestión (entendido desde una perspectiva amplia) y de ética aplicada.

Es un principio de control de gestión fundamental el establecer ‘límites a la acción’, en que se les dice clara y precisamente a los funcionarios de la empresa que no pueden hacer. Los ‘stop loss orders’, en el mercado de capitales, son un ejemplo de ello. La idea no es decirles a los ejecutivos y trabajadores que deben hacer, ya que ello coarta su creatividad, pero si debe decírseles que no deben hacer.

La administración (directorio y gerencia general) es responsable de todo lo que pasa en una compañía. Para ilustrar la idea con un ejemplo extremo, cuando se compra un clip, se hace con la autorización implícita o explícita del directorio y la gerencia. Por ello, cuando el directorio y la gerencia delegan, deben establecer los mecanismos de control, con normas claras y precisas, que aseguren que la toma de decisiones favorece el interés de los accionistas y tienen que asegurar que los ejecutivos y funcionarios de la empresa cumplen estrictamente las leyes y regulaciones. Los ‘límites a la acción’ deben ser refrendados como política por el directorio y comunicados a todo el personal.

En relación a temas de competencia, la forma precisa de ese ‘límite a la acción’ puede ser formulada de distintas formas. En algunas compañías, se prohíbe toda conversación con personal de la competencia, como en PG. En otras compañías, la prohibición no es tan restrictiva, como es el caso de otra compañía que conozco, en que el contacto no está prohibido, ya que es imposible evitarlo en instancias como ferias y asociaciones, pero se especifica que si uno de los participantes de la conversación comienza a hablar de participaciones de mercado, volúmenes de ventas, territorios u otros temas que podrían ser interpretados como temas de colusión, el representante de la empresa debe indicar en voz alta que tiene prohibido hablar de estos temas (de modo que todos recuerden lo que ocurrió) y retirarse inmediatamente. 
De modo que la norma establece lo que es una conducta correcta o incorrecta. Un segundo aspecto del ‘limite a la acción’ es que el cumplimiento de la norma debe ser al 100%. Ello implica dejar claro al personal que no habrá excepciones a la norma. 100% significa exactamente eso: el cumplimiento de la norma no debe ser ocasional, ni en el 98% o 99% de las situaciones, sino que siempre. Y por cierto, el personal debe estar advertido que quien sea sorprendido incumpliendo la norma, recibirá una sanción ejemplificadora.