Granjeros y cazadores para el clima actual

Javier Zabala

si es necesario cómo lo contrato? Y estas son preguntas muy válidas, pues las características del nuevo líder gerencial son particularmente difíciles de formar y de encontrar. Típicamente esas competencias -y esa inteligencia y madurez emocional- se desarrollan enfrentando la complejidad, la presión y la intensidad que se dan en alguna crisis de importancia, o habiendo aprendido de un proyecto que fracasara. Pero, como hemos argumentado anteriormente, demasiados gerentes chilenos se entrenaron durante las benignas dos décadas de superciclo económico, y no las poseen.

Entonces, el primer paso que puede seguir un CEO para adecuar el capital humano de su empresa a las ambivalencias del mercado es definir el perfil del nuevo líder gerencial que necesita, y auditar su talento contra ese patrón. Y para cerrar las brechas que encontrará en sus gerentes puede construirles planes de desarrollo en base a experiencias concretas de aprendizaje. Un ejemplo puede ser un proyecto que le resulte un verdadero desafío al gerente escogido como líder de recambio. Así podrá probar o entrenar las ponderadas agallas gerenciales que solo la presión puede educar. Pero si las brechas son muchas, debe recurrir también a contratar del mercado. Acá el desafío para el CEO será ampliar la mirada más allá del pool de sus ex colegas -que es la típica primera fuente de candidatos- y llegar a grupos mucho más diversos de profesionales. Como estas competencias son nuevas y elusivas, el CEO se beneficiará si durante este proceso se acompaña de expertos -internos o externos- que dispongan del conocimiento y del tiempo que implica atraer, contratar, desarrollar y promover al escaso nuevo líder gerencial.